Vídeos sobre Scrum

Pra você que quer aprender de forma rápida e objetiva os conceitos envolvidos no Scrum, seguem abaixo algumas sugestões interessantes de vídeos disponíveis no YouTube que podem ajudá-lo(a).

Em Português

• Ciclo de Vida do Scrum
• Papéis do Scrum

Em Inglês:

• Try Another Way
• SCRUM in Under 10 Minutes

Gerenciamento Estratégico

Você sabe o que é OODA?

OODA – Observar, Orientar, Decidir, Agir

http://computerworld.uol.com.br/gestao/2011/11/11/gerenciamento-de-projetos-e-fator-chave-para-empresas/

http://cio.uol.com.br/gestao/2011/11/10/esqueca-o-que-voce-achava-que-sabia-sobre-gerenciamento-de-projetos/

http://en.wikipedia.org/wiki/OODA_loop

Boa Leitura!

Gerenciamento Estratégico

Gestão de Projetos no Linkedin

Veja uma lista de alguns grupos do Linkedin que tratam de temas relacionados ao Gerenciamento de Projetos:

PMI São Paulo
http://www.linkedin.com/groups?home=&gid=1321327&trk=anet_ug_hm

Gerenciamento de Projetos
http://www.linkedin.com/groups?home=&gid=1812399&trk=anet_ug_hm

PMI – Project Management Institute
http://www.linkedin.com/groups?home=&gid=47251&trk=anet_ug_hm

Project Managers Group
http://www.linkedin.com/groups?home=&gid=49804&trk=anet_ug_hm

Certified Scrum Masters
http://www.linkedin.com/groups?home=&gid=842347&trk=anet_ug_hm

@gerestrategico

Managing simultaneous projects

It’s becoming more common the situation where a project manager needs to manage more than one project simultaneously. Although not based on scientific data, this assumption is based on my own experiences and from my networking. This perception was also confirmed by our blog readers in a survey we conducted a couple day ago, where over 60% of PM readers are in charge of more than two simultaneous projects …

This situation, that only brings difficulties and points of attention when analyzed superficially, may also have some benefits for the project manager. The advantages and disadvantages of the simultaneous management of multiple projects can be summarized below:

Advantages:

+        Possibility of optimizing resource usage (resource sharing between projects) – the manager can, for example, mitigate a risk or answer to an urgent demand of one of its projects by promoting a supervised migration of resources within the projects.

+        Constant exercise of project management disciplines – it is possible that each project is in a different phase, which allows the project manager to exercise the activities from all phases of the projects life cycle and enjoy the gains from synergy.

+        Lessons Learned – a lesson learned in one of the projects might be applied immediately on the other (s), which increases the chances of success.

+        Professional recognition – skills to work under pressure and with attention to detail is appreciated and desired.

Disadvantages:

−        Increased need of attention by the manager – the project manager cannot neglect any aspect of his various projects, which demand a high capacity for selective focus and control.

−        Increased competition for resources – inevitably every other time priorities of the various projects will crash, which will require greater control of risks.

−        More stakeholders to manage – each project has its set of stakeholders, which pursue the interests of their own projects. Besides having to look after the interests of each stakeholder, the project manager may still have to deal with the situation where the same stakeholder has an interest in more than one project (a high probability of conflict.)

−        Pressure, lots of pressure – rather than being accountable for the results of only one project, pressure grows proportionally with the increase of your responsibility.

One of the biggest challenges in a situation where there are many issues vying for your attention is to keep all projects under control and not let any detail without the needed attention. Even small or less complex projects require the project manager´s attention for aspects such as communication with the team and other stakeholders, costs control, schedule and risks monitoring.

There is no right or wrong way to control what happens in your projects, but there are some techniques to facilitate your work. The most common technique is to use a spreadsheet where you list every aspect that may be of your interest. I recently attended a webinar where the speaker suggested the use of a table listing the characteristics of each project, such as key stakeholders, risks, high level scope,  etc… Basically, this is a compilation of Project Charters  of all projects, as can be seen in the table below:

	Project A	Project B	Project C	…	Project x
Stakeholders
Business Analysis
Requirements
Scope
Delivey dates
Risks
Team

Although used to provide visibility of the reason for each project, this model is not useful for monitoring the daily project activities. To control all the points of attention in my projects I prefer to use a specific spreadsheet, as the model available for download here.

The use of any control mechanism is essential to help the project manager to keep abreast of the demands and needs of each project, thus avoiding the micromanagement and lack of objectivity of analysis and action. The method to be adopted depends on personal preferences but the ultimate goal should be a greater level of control over ongoing activities, always with the aim to facilitate the management and deliver the results expected by the end of the project.

Eamon L. Sousa

Gerenciando projetos simultâneos

É cada vez mais comum a situação onde um Gerente de Projetos precisa gerenciar vários projetos simultaneamente. Apesar de não ser baseada em dados científicos, essa constatação é baseada em minha experiência e na de meu círculo de relacionamentos. Essa percepção também foi confirmada pelos leitores do blog em uma pesquisa que realizamos, onde mais de 60% dos leitores tem sob sua responsabilidade mais de 2 projetos simultâneos…

Essa situação, que em uma análise mais superficial traz somente dificuldades e pontos de atenção pode também apresentar algumas vantagens para o gerente de projetos. As vantagens e desvantagens do gerenciamento simultâneo de vários projetos estão resumidas a seguir:

Algumas vantagens:

+ Possibilidade de otimização no uso de recursos (compartilhamento de recursos entre projetos) – o gerente pode, para mitigar um risco ou atender a uma demanda urgente de um de seus projetos, promover uma movimentação planejada de recursos entre os projetos.

+ Exercício constante da disciplina de gerenciamento de projetos – é possível que cada projeto esteja em uma fase diferente, o que permite ao gerente de projetos exercitar todas as fases do ciclo de vida dos projetos e aproveitar os ganhos decorrentes das sinergias.

+ Lessons Learned – uma lição aprendida em um projeto pode vir a ser aplicada imediatamente em outro(s), o que aumenta as chances de sucesso.

+ Valorização profissional – as habilidades de trabalhar sob pressão e com atenção aos detalhes são valorizadas e desejadas no mercado.

Algumas desvantagens:

- Maior necessidade de atenção por parte do gerente – o gerente de projetos não pode se descuidar de nenhum aspecto de seus vários projetos, o que demanda uma alta capacidade de foco seletivo e controle.

- Maior competição por recursos – fatalmente uma hora ou outra as prioridades dos vários projetos vão se chocar, o que vai exigir um maior controle dos riscos.

- Mais stakeholders para atender – cada projeto tem seu conjunto de stakeholders, que visam os interesses de seus próprios projetos. Além de ter de cuidar dos interesses de cada stakeholder o gerente de projetos ainda pode conviver com a situação onde um mesmo stakeholder tenha interesse em mais um projeto (alta probabilidade de conflitos).

- Pressão, muita pressão – ao invés de ser cobrado pelos resultados de apenas um projeto a pressão cresce proporcionalmente com o aumento de sua responsabilidade.

Um dos maiores desafios enfrentados em uma situação onde há vários assuntos disputando sua atenção é manter todos os projetos sob controle e não deixar nenhum detalhe sem a atenção devida. Mesmo projetos pequenos, ou os pouco complexos, demandam a atenção do gerente de projetos para aspectos tais como: comunicação com o time e demais stakeholders, controle dos custos, cumprimento de prazos e monitoramento de riscos.

Não existe maneira certa ou errada de controlar o que acontece no seu projeto, mas existem algumas técnicas para facilitar seu trabalho. O mais comum pode ser usar uma planilha onde você lista cada aspecto que possa ser de interesse. Participei recentemente de um seminário onde a palestrante sugeria o uso de uma tabela com as características de cada projeto, tais como: principais stakeholders, riscos, escopo em alto nível, etc. Basicamente, trata-se de um Project Charter resumido de todos os projetos, como pode ser visto na tabela abaixo:

	Project A	Project B	Project C	…	Project x
Stakeholders
Business Analysis
Requirements
Scope
Delivey dates
Risks
Team

Apesar de servir para dar visibilidade da razão de cada projeto, o modelo apresentado não é útil para o controle das atividades do dia a dia. Para controlar todos os pontos de atenção em meus projetos eu prefiro usar uma planilha específica, como o modelo disponibilizado para download.

O uso de algum mecanismo de controle é essencial para ajudar o gerente de projetos a manter-se atualizado sobre as demandas e necessidades de cada projeto, evitando assim o micro-gerenciamento e a falta de objetividade de análises e ações. O método a ser adotado depende de preferências pessoais mas o objetivo final deve ser um maior nível de controle sobre as atividades em curso, sempre com o intuito de facilitar a gestão e entregar o resultado esperado ao final do projeto.

Eamon L. Sousa

Se vira nos 30

Na TV este título se refere ao empenho de uma pessoa (ou equipe) em encantar uma plateia (e a audiência do programa) no intervalo de tempo de 30 segundos. Aqui, não há tempo para erros, replanejamento e nem mesmo para muitas ‘preliminares’. É preciso chegar ao ápice muito rápido. A plateia tem que ser envolvida e, principalmente, gostar do que viu.

O artista tem apenas uma chance, ‘um tiro’, para acertar o alvo. Mas o alvo, não é algo matemático, quantitativo, cartesiano, com coordenadas (GPS) estabelecidas. O alvo é a percepção pessoal de cada um (o que naturalmente é algo bastante subjetivo).

Em rodadas de negócio, onde se busca identificar oportunidades e formar potenciais parceiras comerciais, não é muito diferente. Neste caso o show de habilidades é substituído por uma apresentação de uma ideia, conceito ou um plano de negócio que precisa, definitivamente, encantar a plateia (que agora é representada por investidores, empresas, etc). Dessa forma, é preciso estabelecer um encadeamento lógico entre ideias, planos e ações de modo a construir um resultado (normalmente financeiro) que agrade a este tipo de público.

E no dia a dia dos projetos? É comum ter que se ‘virar nos 30′? Neste caso, embora o tempo disponível seja maior do que os 30 segundos do show de habilidades, a necessidade de resultados ainda permanece.

• A equipe alocada no início do projeto (gerente e arquitetos de solução, por exemplo) tem que ‘se virar’ pra entender exatamente quais os requisitos do projeto e então traduzi-lo no escopo.
• Esta mesma equipe, que pode também contar como auxílio de outros membros (desenvolvedores, testadores, etc.) tem que ‘se virar’ para estimar adequadamente o esforço (pontos, histórias, casos de uso, etc.) e evitar problemas futuros na execução do projeto (por exemplo, orçamento, prazo, etc.).
• A equipe de desenvolvimento tem que ‘se virar’ para implementar o escopo estabelecido (para o sprint, por exemplo) de acordo com o prazo determinado (dias, semanas, mês,…)
• O gestor dos recursos (gerente de programa, gerente de portfolio, etc.) tem que ‘se virar’ para priorizar e disponibilizar os recursos (humanos, estrutura, financeiros, equipamentos, etc) de que os projetos precisam.

Enfim, todos ‘se virando’ pra desempenhar suas tarefas, cada um com seus objetivos pessoais e profissionais que, durante um período de tempo, devem convergir para o objetivo global do projeto (e da organização).

Giovani Faria

Meus posts

Post relacionado: O Efeito Luxemburgo.

Provocações #1: Conhecendo as pessoas e o trabalho

Percebi que algumas pessoas pensam que gerenciamento está somente relacionado às pessoas OU à realização de atividades.

Gerenciamento está relacionado a liderança e ao desenvolvimento de pessoas E a coordenação da execução das atividades.

Se você quer liderar pessoas, você precisa conhecê-las. Se você quer gerenciar o trabalho, você precisa saber o que essas pessoas estão fazendo e entender como elas se enquadram na realização dessas tarefas.

Dicas para um bom Gerenciamento de Projetos

Como gerenciar um projeto de maneira efetiva? Não existe uma resposta certa para essa pergunta, da mesma forma que não existe só uma forma de gerenciar um projeto. O que existem são boas práticas que contribuem para um gerenciamento eficaz, levando-se em consideração o ambiente do projeto.

Não existem fórmulas mágicas ou guias passo-a-passo, mas sim, diferentes caminhos que podem ser tomados ao longo das fases de planejamento e execução, e que conduzem à conclusão do projeto com sucesso. Tudo se resume a escolhas: se boas, o caminho é mais fácil e o resultado final tende a ser mais favorável; se ruins, a tendência é que o projeto seja mais “desafiador”.

A intenção desse post não é ser um guia para o gerenciamento de projetos, mas sim uma coletânea de dicas e pontos de atenção que venho usando em meus projetos mas que, por serem genéricas, podem ser aplicadas a qualquer projeto.

1. Escopo

O escopo é a razão principal do projeto e, portanto, deve ser vigiado e acompanhado com muita atenção. A aderência ao escopo é um dos principais fatores pelo qual o sucesso de seu projeto vai ser julgado, portanto todo cuidado é pouco.

Existem dois fatores que podem comprometer seriamente seu escopo e, indiretamente, o prazo e o custo de seu projeto e que devem ser evitados a todo custo:

• Gold plating: é aquela vontade quase incontrolável de dar uma melhorada no que estamos entregando ao cliente, mas que não está descrita nos requisitos ou no contrato. O problema é que corremos o risco de gastar tempo e dinheiro implementando algo que o cliente não deseja e deixar de lado algo que seria essencial. Ou, pior ainda, acrescentar erros a alguma coisa que já estava funcionando. A verdade é que seu cliente não vai te recompensar por algo que você acrescentou, mas vai te penalizar por algo que você deixou de incluir.
• Requisitos não implementados: se os requisitos não estão implementados, é porque o projeto não foi completado com sucesso. Simples assim!

2. Prazo

Desvios no prazo de um projeto, infelizmente, são extremamente comuns e, via de regra, não acontecem necessariamente por descuido ou descaso do Gerente de Projetos, mas sim devido à alguma alteração nos outros elementos do triple constraint. De qualquer forma, qualquer atraso na entrega de um projeto gera stress entre as partes envolvidas e também deve ser evitado. Se a data de entrega estiver vinculada à alguma cláusula contratual a situação fica ainda mais complicada.

Algumas atitudes que você pode tomar para minimizar o impacto nos prazos de seu projeto:

• Revise seu planejamento – essa é uma atividade diária, seu plano de projeto é um documento vivo e deve ser constantemente atualizado. Com isso você consegue antecipar tendências negativas que te pegariam de surpresa mais pra frente.
• Avalie o progresso constantemente – compare o progresso atual com o planejado, aja em caso de desvios. Ferramentas que eu uso para essa avaliação: EVA (Earned Value Analysis) e/ou Burndown charts.
• Documente mudanças – qualquer alteração de custo ou escopo que tenha impacto no prazo do seu projeto deve ser acordada coms os stakeholders e posteriormente documentada.

3. Custo

Aqui, todo cuidado é pouco! Finanças é uma das áreas mais sensíveis dentro do campo de atuação de seu projeto. Qualquer desvio tem potencial de gerar ‘calor’.

O que você pode fazer para antecipar surpresas?

• Estimativas – se você pode influenciar aqui, faça! Todos os estouros de budget que eu vi foram causadas por estimativas irreais. Se possível, tente manter suas estimativas o mais realistas possível. Se conseguir, isso vai te poupar muita dor de cabeça.
• Controle – quanto mais crítico o projeto mais esse controle deve beirar a obsessão. Eu geralmente tento controlar os custos do projeto semanalmente através dos gastos e lançamentos, comparando sempre com o baseline do projeto.
• Revise seu planejamento – o mesmo vale aqui, procure “gastar” de forma inteligente.

4. Qualidade

Mais do que um produto ou serviço bem feito a qualidade é a marca que seu projeto vai deixar no cliente. O problema é que a qualidade é muitas vezes implícita e não é discutida no início do projeto, mas é cobrada na entrega do mesmo. É uma prerrogativa do Gerente de Projetos zelar pela qualidade do resultado final do projeto, agindo pelo melhor interesse do cliente.

Para isso é necessário:

• Seguir os processos estabelecidos – a aderência ao processo minimiza os riscos de desvio no padrão de qualidade.
• Inspeção – a qualidade tem de ser medida ao longo do processo, quaisquer variações devem ser corrigidas o mais rapidamente possível.
• Foco em prevenção – a máxima “melhor prevenir do que remediar” continua válida, quanto mais cedo um problema de qualidade for detectado mais barato será para corrigi-lo.

5.    Comunicação

Já foi dito que um Gerente de Projetos gasta, pelo menos, 80% do seu tempo se comunicando. Por mais que esse número possa parecer exagerado a grande verdade é que uma das funções maiores de um gerente é fazer as várias engrenagens de um projeto funcionarem juntas, como um maestro de uma orquestra, e para isso uma boa comunicação é essencial.

Dicas para melhorar a comunicação no seu projeto:

• Identifique e gerencie todos seus stakeholders – isso significa entender quem pode influenciar seu projeto, qual a influência que cada um pode exercer e o que cada um espera do projeto.
• Crie uma matriz de responsabilidades – facilita muito a comunicação entre stakeholders ao dar maior visibilidade das atividades, responsabilidades e necessidade de comunicação de cada parte envolvida.
• Use os canais certos – procure sempre a maneira mais eficaz de se comunicar com cada parte interessada, não a que seja mais conveniente pra você! Algumas pessoas se comunicam bem por meios eletrônicos, outros necessitam de relatórios detalhados, e tem alguns que precisam do “olho no olho”.
• Mantenha uma rotina de reporte – procure descrever os tópicos mais importantes do período de tempo entre relatórios, mostrando problemas, riscos e resultados alcançados. Além de garantir a distribuição de informação, isso vai te ajudar a manter o histórico do projeto.

6.    Recursos Humanos

Projetos tratam de resultados, e resultados se atingem através de pessoas. Por mais que o foco deva ser no resultado final do projeto o bom Gerente de Projetos sabe extrair os melhores resultados de seu time, motivando as pessoas e trabalhando metas atingíveis.

Formas de ganhar o comprometimento do time e alcançar os resultados desejados:

• Entenda as diferenças – cada pessoa é diferente, e reage de formas diferentes a estímulos. É necessário estar atendo às particularidades da personalidade de cada pessoa, usando isso a seu favor na hora da comunicação.
• Contrato de trabalho – é uma das formas mais úteis de ganhar comprometimento. Antes do início das atividades os objetivos do projeto, resultados esperados de cada pessoa e o modo de trabalho são discutidos e acordados individualmente, e as partes se comprometem a seguir esse “contrato”. Com isso, cada um sabe o que esperar e o que é esperado de si mesmo.

7.    Riscos

Uma característica comum em Gerentes de Projeto é não gostar de surpresas, e a melhor forma de evitar o inesperado é fazendo uma análise detalhada dos riscos do projeto.

Dicas para gerenciamento de riscos:

• Envolva os stakeholders – muitas vezes um olhar diferente sobre o cenário pode levantar alguns riscos que tenham passado despercebidos. Seu time e o patrocinador do projeto vão detectar riscos diferentes.
• Análise e acompanhamento constantes: sua lista de riscos deve ser revisada e atualizada constantemente, e as ações pertinentes devem ser executadas e monitoradas tão logo se façam necessárias.

Espero que essas dicas possam ser úteis.

Abraço,

Eamon

Lições Aprendidas (Case) – Parte 3/4

Lições Aprendidas – Parte 3/4

Link para Parte 2/4

Integração

A integração foi maior desafio do projeto. Alguns dos fatores mais relevantes foram:

• stakeholders: grande número e dispersos geograficamente
• comunicação: constante e intensa, com reuniões semanais (técnicas e administrativas) via conferência telefônica. Além das reuniões coletivas, discussões direcionadas a cada uma áreas tinham que ser conduzidas para atuar em demandas específicas.
• relatórios: embora também seja um item de comunicação, foi colocado propositadamente à parte para mostrar a importância de manter os stakeholders (principalmente os que não atuam diretamente na execução do projeto) informados sobre o andamento do projeto. Nesta categoria, além do requisitante do projeto (e sponsor), se enquandra também o nível gerencial organizacional.
• dependências: necessidade de interação constante entre áreas de desenvolvimento (8) com impactos dependentes. Ações específicas foram criadas para garantir o alinhamento de informações relacionadas aos requisitos.
• cultural: uma preocupação constante foi a diferença cultural que exigiu cuidados, principalmente, na comunicação. As informações reportadas eram discutidas constantemente para garantir a efetividade da comunicação.
• conflitos: a demanda por recursos e a concorrência com outros projetos foi inevitável, e os conflitos também. Nesta hora, a atuação dos stakeholders do nível gerencial organizacioal foi bastante importante e decisiva, garantindo a alocação necessária de recursos para o projeto

De acordo com o PMBoK, o Gerenciamento da Integração do Projeto “inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento”.

Agora, passado o projeto, fica evidente a importância do Gerenciamento da Integração do Projeto, que nas palavras do PMBoK “…requer que sejam feitas escolhas sobre alocação de recursos, consessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento de dependências mútuas….”

Neste sentido, uma ação que se mostrou bastante efetiva foi a de colocar os stakeholders principais juntos (neste caso, por 2 dias) para efetuar o planejamento do projeto. Neste momento, ficou claro que, desde o solicitante do projeto, passando pela equipe de gerenciamento e de desenvolvimento (execução) até o pessoal responsável pela verificação, que todos precisavam contribuir (e em alguns pontos, ceder) para o atingimento de uma das principais metas do projeto que, naquele momento, estava focada na data de entrega, obviamente, sem redução de escopo.

• Link para Parte 1/4
• Link para Parte 2/4

Abraço, Giovani Faria

Continuação: Lições Aprendidas (Case) – Parte 4/4

Lições Aprendidas (Case) – Parte 2/4

Lições Aprendidas – Parte 2/4

Link para Parte 1/4

Elaboração Progressiva

No PMBoK existe a seguinte frase: “Devido ao potencial de mudança, o plano de gerenciamento do projeto é iterativo e passa por uma elaboração progressiva no decorrer do ciclo de vida do projeto….”.

Realmente, as palavras “iterativo” e “progressiva” foram bastante utilizadas durante o projeto. Manter tudo atualizado, com o ritmo de mudanças constantes, também foi um grande desafio. Como os requisitos (originais) não estavam totalmente ‘estáveis’, havia muita demanda direcionada para o requisitante (e sponsor) do projeto de modo a esclarecer detalhes sobre as implentações a serem executadas.

Depois de realizado todo o trabalho de planejamento do escopo ‘original’, vieram as solicitações de mudanças, com incremento de escopo.

Aqui, o controle do escopo do projeto e das mudanças aprovadas também foi fator essencial para garantir que tudo (e somente) fosse implementado.

Fast tracking e Crashing

Estas foram duas práticas bastante utilizadas durante o projeto. Praticamente todas as atividades foram executadas em paralelo. Simultaneamente à elaboração dos estudos e propostas de implementação, ocorriam também atividades de desenvolvimento (codificação), de testes funcionais e de testes sistêmicos (de validação). A possibilidade de retrabalho deixou de ser um risco e passou a ser um item de monitoramento constante.

Para esta atividade, um aspecto que mostrou-se bastante efetivo foi a definição de uma coordenação técnica central, que foi demandada intensivamente para manter as áreas com implementações dependentes informadas e alinhadas quantas as atualizações necessárias de modo a evitar incompatibilidades.

Abraço,

Giovani Faria

Continuação: Lições Aprendidas – Parte 3/4