From Command and Control to Self Management

(veja versão em português abaixo)

It’s notorious the benefits of using Agile Methodologies. In Scrum, for example, one of these benefits, that aims to emphasize the teamwork, is the incentive to have self managed teams. In this way, it’s expected that the team is able to take decisions related to the workflow.

However, in organizations where the traditional methodologies are widely used (as it has become part of its organizational DNA), one of the problems to be solved is: How to make the transition from managed/controlled teams, where all decisions are centralized on the project manager, to self managed teams able to decide the way to proceed with the project activities?

The solution to this (not easy) problem should address the analysis of different aspects that are important to guarantee the quality for the project deliveries.

For example:

• efficiency: teams in a low maturity level (or low commitment to the project results) can have their performance jeopardized due to the lack of focus and objectivity, or due to the delay in taking decisions.
• visibility: all the main project stakeholders, even is a high level, need to be aware of the status of the project. In this way, it’s needed to assign a person to be the point of contact or to create mechanisms to make the information available.
• motivation: a self managed team can, in any point in time, fell uncomfortable in the organization due to the lack of monitoring and assessment, what can lead to motivations problems that can affect the ‘will’ for the project results.
• conflicts: with no leadership formally assigned by the organization and the way that the team handle the intern conflicts (or even external influences) may lead to a loss of productivity/performance that can directly affect quality. Nevertheless, even the organization can assign a expert to manage the conflicts, it’s still required a way to identify that they exist and the extend of the problems caused.

Additionally,  when we have team members working together, it’s always possible that some kind of leadership is created among the team members. In this way, it’s needed to establish mechanisms to avoid the decision concentration, and guarantee that the decision is shared by the whole group, maximizing the benefits of self-managed teams. An alternative to avoid this kind of problem would be frequent team members changes. This approach, even can reduce the risk to have  the decisions made by the new developed leadership, can lead to poor relationship among the team members. What also can impact on the velocity measurement used by agile methodologies like SCRUM.

In short, the problem do exist and it’s the Scrum Master the chosen one to address it. This person will be in charge to educate the team to make it really self managed.

The solution to this problem requires the:

• definition of the expected objectives.
• establishment of an appropriate training plan.
• definition of metrics to measure the performance.
• definition of an internal process and tools implementation.
• establishment of follow up routines (coaching, status meetings, feedback sessions, etc.).

Summarizing, the usage of self management ways of working in project based organizations is very useful in the way that it:

• increases the organization capacity to manage multiple projects (responsibility sharing).
• increases the team empowerment (that influences in a direct way the project results).
• stimulates the active participation of all team members (active contribution to the project objectives).

Giovani Faria

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Do Controle para a Autogestão

(see english version above)

Muito se fala dos benefícios das metodologias ágeis. No SCRUM, um desses ‘benefícios’, que procura dar mais ênfase ao trabalho da equipe, é o fato do time ser autogerenciado. Neste modelo, espera-se que a equipe seja autosuficiente para tomar decisões na condução do trabalho.

Entretanto, em organizações onde as metodologias tradicionais ainda fazem parte do DNA da empresa, um problema a se resolver é: Como fazer a transição de equipes gerenciadas/controladas, onde todas as decisões são centralizadas na figura do gerente do projeto, para equipes autogerenciadas capazes de decidir sobre o andamento das atividades do projeto?

A solução desse problema (nada trivial) deve passar pela análise de diferentes aspectos que são importantes para a garantia da qualidade das entregas. Por exemplo:

• eficiência: equipes com baixo grau de maturidade (ou comprometimento com o resultado geral do projeto) podem ter seu rendimento prejudicado pela falta de foco e objetividade, ou então, pela demora (ou ausência) na tomada de decisões.
• visibilidade: a organização e os principais stakeholders do projeto, embora sem a necessidade de maior detalhamento, precisam estar cientes quanto ao andamento do projeto. Assim, é preciso designar um ponto de contato para esta atividade ou criar mecanismos que disponibilizem a informação.
• motivação: uma equipe autogerida pode, em algum momento, sentir-se ‘solta’ na organização o que pode acabar por prejudicar a sua motivação na busca dos resultados.
• conflitos: a ausência de uma liderança designada formalmente pela organização e a maneira como a equipe lida com os conflitos internos (ou influências externas) pode acarretar na perda de produtividade e/ou qualidade. Embora a empresa possa designar alguém capacitado para gerir os conflitos, ainda é necessário identificar a existência dos mesmos e a extensão dos problemas causados.

Além disso, nos trabalhos em equipe é sempre possível que acabe por surgir algum tipo de liderança no grupo. Neste caso, é preciso estabelecer mecanismos para evitar a polarização de decisões, e dessa forma, garantir que elas sejam compartilhadas por todo o grupo explorando ao máximo os benefícios da auto-gestão. Uma alternativa para evitar este tipo de problema poderia ser através de mudanças frequentes na equipe. Esta abordagem, embora possa reduzir o risco de polarização de decisões, acaba por prejudicar o entrosamento do time, e também dificulta outro tipo avaliação dos métodos ágeis (como a velocidade do time).

O problema existe, e o Scrum Master é o designado para resolver este problema. Será ele quem vai ‘educar’ a equipe de modo que esta seja, realmente, autogerenciada.

A solução deste problema requer:

• a definição dos objetivos esperados.
• o estabelecimento de um plano de treinamento/capacitação adequado.
• a determinação de métricas adequadas para acompanhamento.
• a criação de processos internos e implementação ferramentas.
• o estabelecimento de rotinas de acompanhamento (coaching, reuniões de acompanhamento, sessões de feedback, etc.).

Resumindo, a aplicação do autogerenciamento em organizações baseadas em projetos é bastante útil na medida em que:

• amplia a capacidade da organização na gestão de múltiplos projetos (compartilhamento de responsabilidades).
• aumenta o empowerment da equipe (passa a influenciar de maneira mais direta os resultados dos projetos).
• estimula a participação ativa de todos (contribuição ativa para o objetivo do projeto).

Giovani Faria

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Treinamento em Gerenciamento de Projetos

Como Escolher um Treinamento em Gerenciamento de Projetos !?

Em qualquer carreira, manter-se atualizado é sempre interessante, senão, obrigatório. E quando se trata de Gerenciamento de Projetos, a situação não é diferente.

Entretanto, escolher um treinamento que seja adequado às suas necessidades e que agregue valor à sua carreira não é tarefa fácil. A ampla disponibilidade de cursos e assuntos, embora proporcione variedade para a escolha, exige do profissional um certo esforço para decidir que caminho escolher.

Para ajudar nesta análise apresento neste post algumas considerações a serem feitas. Dentre elas:

• A empresa (ou profissional) que está oferecendo o curso tem conhecimento do assunto?
• Você procura por embasamento teório ou exemplos práticos no assunto de interesse?
• A ementa é atrativa e está alinhada com as tendências e melhores práticas reconhecidas mundialmente?
• Quais são os recursos disponíveis para o treinamento? Espaço físico, dinâmica das atividades e material didático?
• E a duração do treinamento? Está adequada à quantidade de tópicos presentes no conteúdo a ser desenvolvido?

Ter resposta para todas estes questionamentos seria a situação ideal para ter confiança de que seu tempo e o investimento financeiro envolvidos vão ser recompensados. Em outras palavras, avaliar se a relação custo / benefício está favorável o sufciente para a sua tomada de decisão.

Outro aspecto que pode ser levado em consideração além do aprimoramento (novos conhecimentos), é que a participação em treinamentos, workshops, conferências e etc. na sua área de atuação (atual ou futura) normalmente favorece outro ganho pessoal e profissional que é a ampliação (ou fortalecimento) de sua rede de contatos. Nestes eventos, pessoas com interesses comuns acabam por se encontrar e tem a possibilidade de estabelecer um relacionamento profissional produtivo para as partes.

Então, antes de escolher qual treinamento é o mais adequado, tenha claros:

• Quais são suas expectativas com o treinamento.
• Aplicabilidade do tema do treinamento no seu dia a dia.
• Benefícios esperados (conhecimento, networking, etc.).

E finalmente, mantenha-se atualizado profissionalmente procurando informar-se sobre as tendências e demandas para sua carreira. Além disso, estabeleça um plano que proporcione condições para seu crescimento profissional.

Giovani Faria

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Como adquirir experiência em Gerenciamento de Projetos

Depois que publiquei o post “Quero ser Gerente de Projetos”, acabei recebendo alguns novos contatos de pessoas que acessaram o conteúdo. Nestes contatos acabei sendo indagado de diferentes formas sobre o assunto que me levaram a uma nova reflexão sobre a matéria. Assim, para complementar o assunto, vou iniciar apresentando um pequeno diálogo (que é atribuído a um autor desconhecido) entre o mestre e seu discípulo:

• Mestre, como faço para me tornar um sábio?
• Boas escolhas – responde o mestre.
• Mas como fazer boas escolhas?
• Experiência – diz o mestre.
• E como adquirir experiência, mestre?
• Más escolhas.

Analisando este diálogo sob o ponto de vista da construção de uma carreira em Gerenciamento de Projetos entendo que, embora, perfil (vocação) e competência técnica sejam fatores de extrema importância, a vivência (“boas e más escolhas”) é um dos grandes fatores de diferenciação do profissional. E como bem disse o mestre ao seu discípulo, para se aprender a fazer boas escolhas podemos acabar fazendo más escolhas. Ou seja, estamos constante aprendendo com nossos erros. A capacitação por meio de treinamentos nos ajuda a entender O Que e Por Que fazer uma série de atividades em termos das melhores práticas, mas, não consegue nos dizer exatamente Como fazer (que é um dos fatores que sofre forte influência das características da operação e estrutura da empresa e de seu segmento de atuação).

Entretanto, mesmo este parecendo ser o caminho natural das coisas (‘…erros e acertos…’), não é normalmente a maneira como as empresas gostam (ou precisam) que seja a atuação de seus profissionais, em especial, os de gerenciamento de projetos. A forte concorrência e dinamismo do mercado estabelece demandas muito mais agressivas para as empresas, onde as falhas no trabalho de seus profissionais acabam por não ser normalmente toleradas. Neste cenário, como formar um profissional em gerenciamento de projetos se o que ele precisa é de experiência, mas a dinâmica do trabalho não permite esta liberdade? Uma resposta pode estar no coaching.

Neste coaching o candidato a gerente de projetos (discípulo) deve ter alguém designado para orientá-lo. Esta figura do mestre (coach) pode ser:

• Um Gerente de Projetos que tem em sua equipe um assistente em gerenciamento de projetos que será treinado
• Um Gerente de Projetos mais experiente que ficará responsável pelo treinamento/orientação/monitoramento de outro em formação
• O PMO (Project Management Office), responsável, entre outras coisas, pela capacitação dos profissionais de gerenciamento de projetos

Um opção de leitura sobre o tema é: Coaching: o Exercício da Liderança

Giovani Faria

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Liderando equipes de projeto

Projetos são executados por pessoas. Você se esforça para planejar adequadamente todas as atividades do projeto, monta o cronograma e gerencia os riscos, mas quem efetivamente põe a mão na massa para implementar tudo o que foi planejado são os membros da sua equipe. E são eles que podem (e vão!) te avaliar como gestor.

O foco principal do gestor de projetos é produzir resultados, trazendo retorno aos investimentos feitos pelo patrocinador. Um subproduto desse processo, muitas vezes desconsiderado ou pouco explorado, é o desenvolvimento da competência da equipe de projeto.  E é também papel do líder investir no desenvolvimento dessa equipe.

A gestão de pessoas em projetos se baseia no equilíbrio entre poder e influência. Por poder entendemos a autoridade do gerente sobre as atividades do projeto, onde as atividades da equipe são dirigidas pelo gerente. Influência é a capacidade de estimular as pessoas para que as atividades sejam feitas, as atividades da equipe são indicadas pelo gerente.

A curva de aprendizado e maturidade dos indivíduos que compõem a equipe (note que mudei de equipe para indivíduo, uma vez que o gerente deve tratar de atividades individualmente) tende a ser crescente, e dependendo do ponto na curva em que se encaixa cada membro a atitude a ser tomada pelo gerente de projetos deve ser uma das seguintes:

• Controlar – Geralmente necessário com indivíduos inexperientes, com baixos níveis de conhecimento e/ou habilidade. Há uma necessidade de exercer o poder e dar diretivas claras sobre a tarefa a ser executada, sempre controlando cada entrega. Não é a escolha mais efetiva pois não contribui para o crescimento da pessoa. Essa atitude é, idealmente, circunstancial e deve ser substituída por outras que levem ao desenvolvimento da equipe.
• Instruir – à medida que o conhecimento/maturidade crescem a necessidade de controle diminui, mas ainda assim a equipe/pessoa deve ser orientada. Cabe ao líder indicar o caminho a ser seguido e checar os resultados, corrigindo eventuais desvios. Atividades de coaching e participação em treinamentos são essenciais para a instrução dos indivíduos.
• Estimular – indivíduos maduros e tecnicamente competentes precisam ser estimulados. Eles já sabem o que fazer e “andam com as próprias pernas”, só é necessário traçar metas e objetivos. O foco do líder deve ser mais nas atitudes do que nas atividades, visando influenciar o comportamento dos indivíduos de forma a ajudá-los a fazer parte do processo de decisão sobre metas e procedimentos.
• Outorgar (Empowerment) – indivíduos excepcionais tomam decisões e são responsáveis por elas, desenvolvem sua própria competência. Sem que precisem ser estimulados encontram significado em seu próprio trabalho para sua realização pessoal. Esses indivíduos trabalham com o gerente, e não para ele, porque são responsáveis por missões, e não por tarefas.

Como vimos, o crescimento de cada indivíduo requer a mudança de atitude do líder. Cabe ao Gerente de Projetos buscar um alinhamento cada vez maior com essas práticas no intuito de se tornar não só mais um gerente, mas um líder para sua equipe. O sucesso na gestão de pessoas é alcançado quando se consegue, além da força e do intelecto, a admiração e o respeito por parte de cada membro da equipe.

Abraço, Eamon L. Sousa

Desenvolvimento de Competências como diferencial competitivo

A definição de Competência, quando inserido no contexto do mercado de trabalho, pode ser entendido como um conjunto de conhecimentos e habilidades necessários à execução de atividades inerentes aos diferentes tipos de funções existentes nas organizações.

Quando tratamos do mercado de desenvolvimento de software, a demanda por profissionais qualificados – e a não disponibilidade desses – faz com que as empresas busquem alternativas para a formação de competências necessárias ao negócio.

Neste sentido, estabelecer programas de capacitação que sejam eficientes – ou seja, que proporcionem um rápido aprendizado com a qualidade e profundidade necessários – configura-se em um importante diferencial competitivo.

Alguns termos comuns aos programas de treinamento das Empresas são:

• Coaching: No coaching busca-se ajudar alguém a estabelecer uma direção e atingir a mudança que se deseja. O coaching auxilia na capacitação buscando revelar o potencial de alguém e a melhoria de seu desempenho. Assim, de maneira condensada, pode-se dizer que coaching ensina a aprender.
• Mentoring: Tornou-se bastante comum nas empresas a figura do Mentor, pessoa (inicialmente um executivo) com grande experiência e reconhecimento profissional que irá transmitir seu ‘legado’. De acordo com Bozeman, Feeney, 2007, “Mentoring é um processo para a transmissão informal de conhecimento, capital social, e o suporte psicosocial percebido pelo receptor como relevante para o trabalho, carreira, ou desenvolvimento profissional. O mentoring trabalha com comunicação informal, normalmente cara-a-cara e durante um período de tempo prolongado, entre a pessoa que é percebida como tendo bastante conhecimento, inteligência ou experiência (o mentor) e a pessoa em treinamento (o aprendiz)”.

Por parte da empresa, deve-se inicialmente estabelecer metas de curto, médio e longo prazos para o desenvolvimento de competências de modo a planejar corretamente os programas de capacitação e definir as metodologias e ferramentas mais adequadas.

Assim, embora não seja trivial, o gerenciamento e desenvolvimento de competências proporciona às organizações a capacidade de se diferenciar no mercado e conseguir expandir a sua produtividade através da geração e disseminação de conhecimento.

Abraço, Giovani Faria