O km extra

O título desse post procura fazer uma alusão a frase “Walk the extra mile”, e no texto que segue tenho a intenção de discutir sobre os benefícios, desafios e esforços relacionados àquele “algo a mais” que você tem, pode, ou até mesmo deve proporcionar à você mesmo e à organização onde trabalha. Especialmente porque em diversos momentos ‘fazer somente o que é esperado’ não é o suficiente para provocar os resultados (ou mudanças) necessários (na sua vida, na sua carreira ou no seu trabalho).

Sou um praticante das corridas de rua e é fácil notar várias pessoas, por puro hobby ou prazer, fazendo um esforço adicional para atingir a linha de chegada. São, na sua maioria esmagadora, ‘corredores de final de semana’, amadores (dentre os quais me incluo).

É também interessante notar que nos metros finais várias pessoas parecem encarar aqueles corredores que estão logo à sua frente como sendo os líderes da prova. Neste momento, uma energia adicional brota não se sabe lá de onde e esse(a) corredor(a) acelera para ‘fazer a ultrapassagem’ e chegar na frente (em um fictício 1º lugar, já que dezenas ou centenas de outros participantes já cruzaram a linha de chegada).

Analisando estes eventos percebo alguns momentos bastante distintos nas provas:

• O início é tumultuado, todos ficam aglomerados procurando uma posição ‘melhor’ para a largada (se é que isso é possível em um corredor da largura de uma rua repleto de pessoas). Quando é dada a largada o que se vê é um ‘estouro de boiada’. A afobação toma conta de muitos.
• Na sequência, vem o ‘meio’ da prova. Nesta parte, da corrida acredito que boa parte dos participantes esteja competindo consigo mesmo, contra suas limitações físicas, mas, com muita vontade e motivação para completar o percurso.
• E finalmente, os últimos metros, próximos da chegada. Depois dos quase 5km, 10km ou mais quilômetros que compõem o percurso da prova, ocorre um ‘fenômeno’ interessante de se observar, os sprints (arrancadas). Nesta hora, parece que a posição mais alta do pódio está sendo realmente disputada. Entretanto, neste momento o que parece ser o motivador não é a colocação em si, mas, a sensação de vitória por ter conseguido cruzar a linha de chegada centímetros à frente de mais um participante (e que, de preferência, seja alguém que também esteja buscando o seu km extra, as últimas reservas de energia). Nesta disputa quem ganha é o espetáculo já que, recursivamente, o público podem assistir a outros tantos ‘primeiros colocados’ completando a prova.

E na corrida da carreira profissional nas organizações ou na disputa das organizações para se manterem competitivas (e vivas) no mercado? Quantas pessoas (de todos os níveis hierárquicos) dispostas, e principalmente, com atitude para o km extra precisam existir e, efetivamente, ‘correr os sprints’?

Este km extra que cada um dá procurando melhorar sua projeção na carreira almejada naturalmente acaba por influenciar as organizações; uma vez que seus esforços pessoais, por mais ‘egoístas’ que possam ser, acabam por torná-lo um profissional melhor, mais capacitado e apto a desempenhar melhor suas funções.

Sob outro ponto de vista, suas iniciativas podem gerar novas oportunidades para sua organização em segmentos ou áreas que não vinham sendo exploradas até então. Ou, até mesmo, podem garantir que posições (ou clientes) conseguidas não sejam perdidas para outros players do mercado.

Alguns autores (e recrutadores) procuram avaliar bastante a Atitude dos candidatos perante situações adversas (ou de mudanças) e não somente analisar os conhecimentos (CV) e habilidades (CHA). Em outras palavras, a Atitude pode ser esta energia extra que permite adquirir novos Conhecimentos e transformá-los em Habilidades. Entretanto, esses dois últimos, sem Atitude, podem não render muitos frutos.

Os desafios são muitos e…….., vai encarar?

Giovani Faria

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Trabalho em Equipe e o Paradoxo de Abilene

Não é novidade dizer que problemas de comunicação nas empresas e nas equipes de trabalho causam interferências nas organizações e, em especial, nos projetos.

Tornar a comunicação eficaz é um desafio diário. A interação entre os interlocutores através dos canais e ferramentas de comunicação disponíveis (reuniões, conferências telefônicas, workshops, etc.) e, principalmente, os problemas causados pelas barreiras da comunicação (tais como ruídos, bloqueios, filtros pessoais, interferências, pressupostos, preconceitos, etc.), tornam este desafio ainda mais complexo.

Neste contexto, quando falamos do trabalho de equipe nos projetos, um dos problemas que pode acarretar em falhas na comunicação é conhecido como Paradoxo de Abilene, descrito por Jerry B. Harvey. Em seu enunciado, Harvey diz que “o consenso que é formado por um grupo de indivíduos é oposto à vontade de cada um individualmente”.  Por exemplo, você pode não querer participar de um evento qualquer, ou não concordar com as decisões tomadas em grupo, mas, por acreditar que existe um concenso entre os demais, acaba por ceder e dar sua anuência no assunto (sem no entanto, realmente se comprometer devidament). Entretanto, quando as pessoas começam a interagir e a manifestar suas ideias e opiniões, é que se nota que todos (ou a grande maioria) não queria estar ali ou discorda das determinações estabelecidas.

Então, vamos tratar especificamente do ambiente de execução projetos e tomando como base uma reunião de início de projeto. Neste momento, onde temos maior liberdade para delimitar os objetivos mais adequados para o projeto (quando os impactos das mudanças no projeto são menores) de modo a atingir as expectativas dos stakeholders envolvidos, é extremamente importante que a comunicação entre as partes seja fluida e efetiva. Ou seja, é importante garantir que todos estejam ‘sintonizados’ e comprometidos com os planos que estão sendo desenvolvidos/estabelecidos.

Nesta hora de definições, onde é importante garantir que as demandas das partes interessadas sejam devidamente ententidas, e também que todos se comprometam com os objetivos do projeto, é que as habilidades de comunicação, negociação e integração do gerente tornam-se essenciais para garantir o sucesso do projeto.

Para isso, o gerente do projeto deve analisar todos os aspectos da comunicação que envolvem a transmissão e recepção da informação (mensagem). Entre estes:

• O código utilizado: cuidar para que o idioma, jargão e gírias sejam devidamente entendidos por todos.
• As culturas envolvidas: evitar que diferentes modo de pensar e interpretar a informação, causem desvios de entendimento;
• A mensagem: garantir para que as informações (reports, acordos, etc.) sejam claros e objetivos. Além disso, pode lançar mão da utilização de diferentes recursos (textos, gráficos, tabelas) para tornar a mensagem bastante clara;
• O método: a fala, a escrita, as apresentações, as reuniões, enfim, é preciso avaliar a complexidade e quantidade de informações e utilizar de diferentes métodos para transmiti-las;
• A técnica: gestos, posturas, recursos (visuais, áudio). Quando o projeto conta com equipes dispersas geograficamente, a comunicação verbal requer especial cuidado;
• Feedback: observar as reações ( fisionomias) e interesse da plateia é importante recurso de avaliação da efetividade da comunicação. Além disso, pode-se também solicitar que determinadas pessoas  manifestem seu entendimento (o que é bastante interessante quando existem equipes ‘virtuais’ envolvidas).

E como se prevenir ou evitar que situações parecidas com o Paradoxo de Abilene ocorram no seu projeto?

• Proporcione um ambiente que incentive todos a expor suas idéias, garantindo que existe um correto entendimento da informação.
• Garanta que todos sejam ouvidos. Solicite feedback de cada um.
• Questione os “por quês” de cada opinião. O objetivo não é por em dúvida os argumentos, mas sim, fazer com que tudo seja devidamente apresentado e entendido.
• Instigue e envolva os participantes de modo a garantir que o projeto tem efetivamente seu comprometimento com os objetivos.
• Promova o debate. As discussões podem levar a um melhor entendimento dos aspectos do projeto sob diferentes pontos de vista.
• Integre as idéias. Faça com que todas as opiniões se juntem para os objetivos comum do projeto.

Enfim, é preciso fazer da comunicação uma importante aliada para o sucesso do projeto, e não uma fonte de geração de problemas potenciais.

Livro: The Abilene Paradox and other Meditation on Management

Concurso: O Paradoxo de Abilene foi tema de um concurso do BNDES em Março/2011.

Giovani Faria

Meus posts

Gestão da Comunicação – Paradoxo de Abilene

O post sobre o Paradoxo de Abilene, sua influência sobre os projetos e maneiras de evitá-lo foi atualizado.

Boa Leitura:

http://gerenciamentoestrategico.wordpress.com/2011/04/23/trabalho-em-equipe-e-o-paradoxo-de-abilene/

Obs.: O Paradoxo de Abilene foi tema de um concurso do BNDES:

http://www.cesgranrio.org.br/eventos/concursos/bndes0111/pdf/bndes0111_discursiva.pdf

Giovani Faria

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Se vira nos 30

Na TV este título se refere ao empenho de uma pessoa (ou equipe) em encantar uma plateia (e a audiência do programa) no intervalo de tempo de 30 segundos. Aqui, não há tempo para erros, replanejamento e nem mesmo para muitas ‘preliminares’. É preciso chegar ao ápice muito rápido. A plateia tem que ser envolvida e, principalmente, gostar do que viu.

O artista tem apenas uma chance, ‘um tiro’, para acertar o alvo. Mas o alvo, não é algo matemático, quantitativo, cartesiano, com coordenadas (GPS) estabelecidas. O alvo é a percepção pessoal de cada um (o que naturalmente é algo bastante subjetivo).

Em rodadas de negócio, onde se busca identificar oportunidades e formar potenciais parceiras comerciais, não é muito diferente. Neste caso o show de habilidades é substituído por uma apresentação de uma ideia, conceito ou um plano de negócio que precisa, definitivamente, encantar a plateia (que agora é representada por investidores, empresas, etc). Dessa forma, é preciso estabelecer um encadeamento lógico entre ideias, planos e ações de modo a construir um resultado (normalmente financeiro) que agrade a este tipo de público.

E no dia a dia dos projetos? É comum ter que se ‘virar nos 30′? Neste caso, embora o tempo disponível seja maior do que os 30 segundos do show de habilidades, a necessidade de resultados ainda permanece.

• A equipe alocada no início do projeto (gerente e arquitetos de solução, por exemplo) tem que ‘se virar’ pra entender exatamente quais os requisitos do projeto e então traduzi-lo no escopo.
• Esta mesma equipe, que pode também contar como auxílio de outros membros (desenvolvedores, testadores, etc.) tem que ‘se virar’ para estimar adequadamente o esforço (pontos, histórias, casos de uso, etc.) e evitar problemas futuros na execução do projeto (por exemplo, orçamento, prazo, etc.).
• A equipe de desenvolvimento tem que ‘se virar’ para implementar o escopo estabelecido (para o sprint, por exemplo) de acordo com o prazo determinado (dias, semanas, mês,…)
• O gestor dos recursos (gerente de programa, gerente de portfolio, etc.) tem que ‘se virar’ para priorizar e disponibilizar os recursos (humanos, estrutura, financeiros, equipamentos, etc) de que os projetos precisam.

Enfim, todos ‘se virando’ pra desempenhar suas tarefas, cada um com seus objetivos pessoais e profissionais que, durante um período de tempo, devem convergir para o objetivo global do projeto (e da organização).

Giovani Faria

Meus posts

Post relacionado: O Efeito Luxemburgo.

Receita de ‘Bolo’

Bolo “Projeto”

Ingredientes:

• 1 boa dose de capacidade de negociação para evitar prazos irrealistas (e estressantes para a equipe).
• Bastante objetividade para a correta definição dos objetivos do projeto.
• 1 bom tanto de paciência para lidar com os interesses dos stakeholders.
• Toneladas de dedicação para garantir uma comunicação eficaz e fluida.
• Alguns kg de sensatez para tratar as solicitações de mudança.
• 1 colher de sopa bem cheia de perspicácia para explorar os recursos disponíveis e desenvolver sua competência.
• 1 pitada de motivação para contaminar a equipe.

Modo de Preparo:

• Entenda 1 a 1 os requisitos do cliente e documente-os adequadamente.
• Junte a equipe e obtenha seu comprometimento com os objetivos.
• Misture tudo e leve ao forno (monitorando constantemente).

 Rendimento:

• Entregas feitas no prazo, custo e com a qualidade necessária.
• Cliente satisfeito.
• Sponsor tranquilo.
• Equipe motivada.

Bom apetite,

Giovani Faria

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Recuperação de Projetos Problemáticos

É esperado que regularmente a performance/andamento do projeto sejam avaliados. Neste momento, pode ser que os resultados (indicadores) apontem para uma performance abaixo da esperada e também que as avaliações de tendência indiquem um resultado futuro nada interessante, ou seja, o projeto está com problemas.

Momentos como esse, não incomuns, são ideais para que um bom gerente de projetos possa por em prática suas habilidades e estabelecer, juntamente com sua equipe, um plano de ação para recuperação do projeto.

Embora o gerente do projeto seja o responsável ‘legal’ pelos resultados do projeto, é através da equipe que os objetivos do projeto serão atingidos.

Se os objetivos do projeto foram estabelecidos em termos de escopo, prazos, custos e qualidade, é importante que a equipe do projeto tenha um perfeito entendimento de cada um desses itens e suas respectivas restrições.

Tendo a avaliação em mãos é interessante determinar as potenciais causas para estes resultados indesejados. Neste momento, a equipe de projeto deve fazer uma auto-análise em busca das razões que culminaram nesta performance. Aqui, o objetivo não é realizar uma “caça às bruxas”, mas sim, indentificar problemas recorrentes de modo a evitá-los no futuro.

Sabendo onde o  projeto está e o que é que o levou até esta situação, é hora de estabelecer um plano de ação e trabalhar para torná-lo efetivo na recuperação do projeto.

Em resumo:
- avaliar a situação atual
- identificar os problemas internos
- estabelecer um plano de ação
- reavaliar e atualizar o plano de projeto
- reforçar os objetivos do projeto junto aos stakeholders
- intensificar atividades de monitoramento e controle do projeto

Situações como essa pedem por uma equipe comprometida e motivada. O gerente do projeto, por sua vez, tem que se fazer acessível e disponível para a equipe, liderando de forma efetiva.

E por último, o gerente do projeto deve trabalhar muito na troca de informações (comunicação) com a equipe (e demais stakeholders), não se esquecendo de fornecer feedback e, claro, de celebrar as conquistas.

Abraço,

Giovani Faria

Motivação, Criatividade, Espírito de Equipe

Imaginemos a seguinte situação: 

Um determinado projeto tem o período de execução de um ano. Ao final desse período,  os “entregáveis” desse projeto serão apresentados durante exatos 90 minutos a toda população enquanto uma equipe altamente especializada se encarrega da avaliação formal dos resultados projeto e escolhe o melhor entre os concorrentes.

Outra premissa desse projeto é que não haverá tempo para nenhum tipo de retrabalho ou reapresentação dos resultados.

Outras limitações de projeto são conhecidas, sendo que a principal dela é o budget disponível para a execução do projeto não ser suficiente para comportar os salários de todos  colaboradores envolvidos, mas todos eles estarão diretamente comprometidos com o resultado final do projeto.

- Existem projetos assim? – Sim!

Imaginaram como manter o comprometimento do grupo durante a execução do projeto e como exigir criatividade e espírito de equipe daqueles envolvidos no projeto? Mesmo sabendo que uma das premissas é ter que contribuir de forma voluntária? E que na apresentação do produto final não haveria espaço para desculpas ou re-entregas?

Isso realmente acontece, e acontece no Brasil, todos os anos, e em empresas sem fins lucrativos denominadas Escolas de Samba. Tudo é muito parecido com qualquer outro projeto: cronograma, planejamento, organização, direção, parcerias, reuniões e etc.

Essas empresas, escolas de samba, possuem profissionais altamente motivados, com criatividade e espírito de equipe, que é justamente o que as organizações buscam, principalmente em tempos de crise. O segredo do sucesso está no modo como os componentes acreditam no que fazem. Sabem que são importantes. E que a vitória depende deles. A união da equipe é o maior fator para se alcançar esses resultados. O trabalho coletivo é valorizado nas escolas de samba.

Diferentemente do que acontece  em muitas empresas, nas escolas de samba há um envolvimento emocional muito grande por parte de todos os componentes. Muitas vezes é isso que falta às empresas.

O sucesso do carnaval quando comparado com outros projetos mostra a aplicação de um moderno modelo gerencial-organizacional:

a) administração descentralizada – cada setor (ala) é administrado como se fosse um sub-projeto;

b) participativo – todos opinam, todos sugerem mudanças e as mudanças aprovadas são implementadas;

c) interdependentes – uma ala deve estar integrada e em harmonia com o resto da escola, o gerenciamento de integração é essencial nesse quesito.

Outro ponto importante no sucesso é transparência de objetivos, não há como se envolver com um idéia sem conhecê-la. Apesar de parecer simples,  muitas empresas não tem a cultura de compartilhar suas metas com os funcionários. É preciso que os objetivos pessoais estejam ligados aos objetivos coletivos, pois só através do trabalho  de equipe coordenado é que torna-se possível  alcançar os objetivos propostos.

Com o objetivo de tomar decisões e resolver problemas mais rapidamente, a administração participativa motiva as relações de trabalho e sua aplicabilidade na política de administração de recursos humanos. Os funcionários apresentam suas expectativas e contribuem com suas experiências e conhecimentos, buscando agregar valores às funções e demais integrantes da equipe, e melhorar o  desempenho do trabalho.

No universo de uma escola de samba para atingir um bom resultado na avenida é necessário saber administrar riscos. As pessoas precisam aprender com os próprios erros. Errar naquilo que se conhece é imperdoável, mas errar à procura do novo é bom, e deve ser incentivado. Porque se você não arriscar, nunca conseguirá, melhorar seus resultados.

Objetivos estratégicos, estruturas organizacionais, tecnologia e recursos humanos são fatores essenciais ao desenvolvimento e  crescimento de qualquer empresa. Aliados a isso, pitadas de motivação, criatividade e espírito de equipe são diferenciais competitivos e indicadores de sucesso na condução de projetos.

Abraços, confetes e serpentinas a todos,

Marcelo