O km extra

O título desse post procura fazer uma alusão a frase “Walk the extra mile”, e no texto que segue tenho a intenção de discutir sobre os benefícios, desafios e esforços relacionados àquele “algo a mais” que você tem, pode, ou até mesmo deve proporcionar à você mesmo e à organização onde trabalha. Especialmente porque em diversos momentos ‘fazer somente o que é esperado’ não é o suficiente para provocar os resultados (ou mudanças) necessários (na sua vida, na sua carreira ou no seu trabalho).

Sou um praticante das corridas de rua e é fácil notar várias pessoas, por puro hobby ou prazer, fazendo um esforço adicional para atingir a linha de chegada. São, na sua maioria esmagadora, ‘corredores de final de semana’, amadores (dentre os quais me incluo).

É também interessante notar que nos metros finais várias pessoas parecem encarar aqueles corredores que estão logo à sua frente como sendo os líderes da prova. Neste momento, uma energia adicional brota não se sabe lá de onde e esse(a) corredor(a) acelera para ‘fazer a ultrapassagem’ e chegar na frente (em um fictício 1º lugar, já que dezenas ou centenas de outros participantes já cruzaram a linha de chegada).

Analisando estes eventos percebo alguns momentos bastante distintos nas provas:

• O início é tumultuado, todos ficam aglomerados procurando uma posição ‘melhor’ para a largada (se é que isso é possível em um corredor da largura de uma rua repleto de pessoas). Quando é dada a largada o que se vê é um ‘estouro de boiada’. A afobação toma conta de muitos.
• Na sequência, vem o ‘meio’ da prova. Nesta parte, da corrida acredito que boa parte dos participantes esteja competindo consigo mesmo, contra suas limitações físicas, mas, com muita vontade e motivação para completar o percurso.
• E finalmente, os últimos metros, próximos da chegada. Depois dos quase 5km, 10km ou mais quilômetros que compõem o percurso da prova, ocorre um ‘fenômeno’ interessante de se observar, os sprints (arrancadas). Nesta hora, parece que a posição mais alta do pódio está sendo realmente disputada. Entretanto, neste momento o que parece ser o motivador não é a colocação em si, mas, a sensação de vitória por ter conseguido cruzar a linha de chegada centímetros à frente de mais um participante (e que, de preferência, seja alguém que também esteja buscando o seu km extra, as últimas reservas de energia). Nesta disputa quem ganha é o espetáculo já que, recursivamente, o público podem assistir a outros tantos ‘primeiros colocados’ completando a prova.

E na corrida da carreira profissional nas organizações ou na disputa das organizações para se manterem competitivas (e vivas) no mercado? Quantas pessoas (de todos os níveis hierárquicos) dispostas, e principalmente, com atitude para o km extra precisam existir e, efetivamente, ‘correr os sprints’?

Este km extra que cada um dá procurando melhorar sua projeção na carreira almejada naturalmente acaba por influenciar as organizações; uma vez que seus esforços pessoais, por mais ‘egoístas’ que possam ser, acabam por torná-lo um profissional melhor, mais capacitado e apto a desempenhar melhor suas funções.

Sob outro ponto de vista, suas iniciativas podem gerar novas oportunidades para sua organização em segmentos ou áreas que não vinham sendo exploradas até então. Ou, até mesmo, podem garantir que posições (ou clientes) conseguidas não sejam perdidas para outros players do mercado.

Alguns autores (e recrutadores) procuram avaliar bastante a Atitude dos candidatos perante situações adversas (ou de mudanças) e não somente analisar os conhecimentos (CV) e habilidades (CHA). Em outras palavras, a Atitude pode ser esta energia extra que permite adquirir novos Conhecimentos e transformá-los em Habilidades. Entretanto, esses dois últimos, sem Atitude, podem não render muitos frutos.

Os desafios são muitos e…….., vai encarar?

Giovani Faria

Meus posts

Top Posts – Gerenciamento Estratégico de Projetos

Hoje o Blog Gerenciamento Estratégico de Projetos atingiu a marca de 25 mil acessos.

Agradecemos aos visitantes pelo incentivo e vamos continuar nosso trabalho de dividir com vocês informações, experiências, opiniões e resultados relacionados à gestão de projetos.

Além disso, se você tiver alguma sugestão de assunto aderente ao nosso conteúdo, sinta-se à vontade par nos contatar.

Para ‘comemorar’, segue abaixo a lista dos posts mais acessados no último ano.

• Trabalho em Equipe e o Paradoxo de Abilene
• Gerente de Projetos – Competências e Habilidades
• Avaliação de Desempenho de Projetos – Por que, Quando e Como Fazer
• Milestones
• Gerenciamento de Desastres – Exemplo Haiti
• Motivação, Criatividade, Espírito de Equipe
• Gerenciamento de Projetos e Redes Sociais
• Análise – Ferramentas ‘Ágeis’ de gerenciamento
• Relatório de Progresso
• Como adquirir experiência em Gerenciamento de Projetos
• Lições Aprendidas (Case) – Parte 1/4
• Gerenciamento do Tempo
• Quero ser Gerente de Projetos
• Desenvolvimento de Competências como diferencial competitivo
• Gerenciando projetos ágeis

Novamente, obrigado.

Equipe Gerenciamento Estratégico de Projetos

Gerenciando projetos simultâneos

É cada vez mais comum a situação onde um Gerente de Projetos precisa gerenciar vários projetos simultaneamente. Apesar de não ser baseada em dados científicos, essa constatação é baseada em minha experiência e na de meu círculo de relacionamentos. Essa percepção também foi confirmada pelos leitores do blog em uma pesquisa que realizamos, onde mais de 60% dos leitores tem sob sua responsabilidade mais de 2 projetos simultâneos…

Essa situação, que em uma análise mais superficial traz somente dificuldades e pontos de atenção pode também apresentar algumas vantagens para o gerente de projetos. As vantagens e desvantagens do gerenciamento simultâneo de vários projetos estão resumidas a seguir:

Algumas vantagens:

+ Possibilidade de otimização no uso de recursos (compartilhamento de recursos entre projetos) – o gerente pode, para mitigar um risco ou atender a uma demanda urgente de um de seus projetos, promover uma movimentação planejada de recursos entre os projetos.

+ Exercício constante da disciplina de gerenciamento de projetos – é possível que cada projeto esteja em uma fase diferente, o que permite ao gerente de projetos exercitar todas as fases do ciclo de vida dos projetos e aproveitar os ganhos decorrentes das sinergias.

+ Lessons Learned – uma lição aprendida em um projeto pode vir a ser aplicada imediatamente em outro(s), o que aumenta as chances de sucesso.

+ Valorização profissional – as habilidades de trabalhar sob pressão e com atenção aos detalhes são valorizadas e desejadas no mercado.

Algumas desvantagens:

- Maior necessidade de atenção por parte do gerente – o gerente de projetos não pode se descuidar de nenhum aspecto de seus vários projetos, o que demanda uma alta capacidade de foco seletivo e controle.

- Maior competição por recursos – fatalmente uma hora ou outra as prioridades dos vários projetos vão se chocar, o que vai exigir um maior controle dos riscos.

- Mais stakeholders para atender – cada projeto tem seu conjunto de stakeholders, que visam os interesses de seus próprios projetos. Além de ter de cuidar dos interesses de cada stakeholder o gerente de projetos ainda pode conviver com a situação onde um mesmo stakeholder tenha interesse em mais um projeto (alta probabilidade de conflitos).

- Pressão, muita pressão – ao invés de ser cobrado pelos resultados de apenas um projeto a pressão cresce proporcionalmente com o aumento de sua responsabilidade.

Um dos maiores desafios enfrentados em uma situação onde há vários assuntos disputando sua atenção é manter todos os projetos sob controle e não deixar nenhum detalhe sem a atenção devida. Mesmo projetos pequenos, ou os pouco complexos, demandam a atenção do gerente de projetos para aspectos tais como: comunicação com o time e demais stakeholders, controle dos custos, cumprimento de prazos e monitoramento de riscos.

Não existe maneira certa ou errada de controlar o que acontece no seu projeto, mas existem algumas técnicas para facilitar seu trabalho. O mais comum pode ser usar uma planilha onde você lista cada aspecto que possa ser de interesse. Participei recentemente de um seminário onde a palestrante sugeria o uso de uma tabela com as características de cada projeto, tais como: principais stakeholders, riscos, escopo em alto nível, etc. Basicamente, trata-se de um Project Charter resumido de todos os projetos, como pode ser visto na tabela abaixo:

	Project A	Project B	Project C	…	Project x
Stakeholders
Business Analysis
Requirements
Scope
Delivey dates
Risks
Team

Apesar de servir para dar visibilidade da razão de cada projeto, o modelo apresentado não é útil para o controle das atividades do dia a dia. Para controlar todos os pontos de atenção em meus projetos eu prefiro usar uma planilha específica, como o modelo disponibilizado para download.

O uso de algum mecanismo de controle é essencial para ajudar o gerente de projetos a manter-se atualizado sobre as demandas e necessidades de cada projeto, evitando assim o micro-gerenciamento e a falta de objetividade de análises e ações. O método a ser adotado depende de preferências pessoais mas o objetivo final deve ser um maior nível de controle sobre as atividades em curso, sempre com o intuito de facilitar a gestão e entregar o resultado esperado ao final do projeto.

Eamon L. Sousa

O Gerente Emocional

O que faz de um Gerente de Projetos um bom gerente?

Pense em um GP com quem você já tenha trabalhado e que seja uma referência pra você. Quais são as características intrínsecas dele (ou dela) que o diferenciam dos demais profissionais com quem você já teve contato? É bem provável que sua resposta seja alguma característica comportamental e não técnica dessa pessoa…

Essas características comportamentais são relacionadas à Inteligência Emocional, conceito popularizado pelo jornalista e psicólogo americano Daniel Goleman que envolve habilidades para perceber, entender e influenciar as próprias emoções, as de outras pessoas, ou até mesmo de um grupo, tornando-as coadjuvantes no processo de crescimento interno. Segundo ele, a inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso dos indivíduos.

A Inteligência Emocional é composta por cinco habilidades, que se complementam:

• Auto-Conhecimento Emocional
  Líderes com auto-conhecimento desenvolvido sabem identificar corretamente suas emoções, forças, fraquezas e habilidades, e reconhecer seu impacto na tomada de decisões.

• Auto-Controle
  Habilidade de lidar com os próprios sentimentos, emoções e impulsos, adequando-os a cada situação vivida. Um GP com auto-controle é capaz de resolver conflitos agindo com integridade frente a impulsos e comportamentos desordenados de superiores, colegas e subordinados, transformando emoções em repostas ponderadas sobre a melhor decisão a ser tomada.

• Auto-Motivação
  Capacidade de dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou realização pessoal. Líderes auto-motivados perseguem objetivos e são comprometidos com metas, transformando dificuldades em oportunidades e dando um significado maior ao trabalho sendo feito. A motivação, nesse caso, vai muito além das recompensas financeiras.

• Empatia
  Habilidade de sentir, entender e reagir às emoções de outros em relacionamentos sociais, reconhecer as emoções de outras pessoas e “se colocar no lugar” dos outros. Empatia é compreender as emoções relacionadas às diferentes culturas, modos de ser, formação profissional, talentos e motivações que serão reforçadas ou confirmadas

• Habilidade Social
  Habilidade de inspirar, influenciar e desenvolver outras pessoas em situações de resolução de conflitos. É saber “equilibrar todos os pratos” e manter o projeto rodando

Enquanto as três primeiras são intrapessoais (afetam a relação do indivíduo consigo mesmo) as duas últimas tem caráter interpessoal, afetando a relação entre  Gerente de Projetos e stakeholders. Uma vez que gerenciar projetos tem a ver com fazer coisas através de pessoas fica fácil perceber quão importantes são as habilidades em lidar com pessoas. No entanto, vale ressaltar que não existe nenhuma receita infalível de como liderar, tampouco o melhor estilo de liderança. Diante de diferentes circunstâncias o gerente deve identificar a melhor maneira de se relacionar com as pessoas.

Para saber mais: o blog Papo GP tem uma sessão inteira dedicada ao assunto, inclusive discorrendo sobre as teoria motivacionais. Vale a visita.

Um abraço,

Eamon Sousa

Liderando equipes de projeto

Projetos são executados por pessoas. Você se esforça para planejar adequadamente todas as atividades do projeto, monta o cronograma e gerencia os riscos, mas quem efetivamente põe a mão na massa para implementar tudo o que foi planejado são os membros da sua equipe. E são eles que podem (e vão!) te avaliar como gestor.

O foco principal do gestor de projetos é produzir resultados, trazendo retorno aos investimentos feitos pelo patrocinador. Um subproduto desse processo, muitas vezes desconsiderado ou pouco explorado, é o desenvolvimento da competência da equipe de projeto.  E é também papel do líder investir no desenvolvimento dessa equipe.

A gestão de pessoas em projetos se baseia no equilíbrio entre poder e influência. Por poder entendemos a autoridade do gerente sobre as atividades do projeto, onde as atividades da equipe são dirigidas pelo gerente. Influência é a capacidade de estimular as pessoas para que as atividades sejam feitas, as atividades da equipe são indicadas pelo gerente.

A curva de aprendizado e maturidade dos indivíduos que compõem a equipe (note que mudei de equipe para indivíduo, uma vez que o gerente deve tratar de atividades individualmente) tende a ser crescente, e dependendo do ponto na curva em que se encaixa cada membro a atitude a ser tomada pelo gerente de projetos deve ser uma das seguintes:

• Controlar – Geralmente necessário com indivíduos inexperientes, com baixos níveis de conhecimento e/ou habilidade. Há uma necessidade de exercer o poder e dar diretivas claras sobre a tarefa a ser executada, sempre controlando cada entrega. Não é a escolha mais efetiva pois não contribui para o crescimento da pessoa. Essa atitude é, idealmente, circunstancial e deve ser substituída por outras que levem ao desenvolvimento da equipe.
• Instruir – à medida que o conhecimento/maturidade crescem a necessidade de controle diminui, mas ainda assim a equipe/pessoa deve ser orientada. Cabe ao líder indicar o caminho a ser seguido e checar os resultados, corrigindo eventuais desvios. Atividades de coaching e participação em treinamentos são essenciais para a instrução dos indivíduos.
• Estimular – indivíduos maduros e tecnicamente competentes precisam ser estimulados. Eles já sabem o que fazer e “andam com as próprias pernas”, só é necessário traçar metas e objetivos. O foco do líder deve ser mais nas atitudes do que nas atividades, visando influenciar o comportamento dos indivíduos de forma a ajudá-los a fazer parte do processo de decisão sobre metas e procedimentos.
• Outorgar (Empowerment) – indivíduos excepcionais tomam decisões e são responsáveis por elas, desenvolvem sua própria competência. Sem que precisem ser estimulados encontram significado em seu próprio trabalho para sua realização pessoal. Esses indivíduos trabalham com o gerente, e não para ele, porque são responsáveis por missões, e não por tarefas.

Como vimos, o crescimento de cada indivíduo requer a mudança de atitude do líder. Cabe ao Gerente de Projetos buscar um alinhamento cada vez maior com essas práticas no intuito de se tornar não só mais um gerente, mas um líder para sua equipe. O sucesso na gestão de pessoas é alcançado quando se consegue, além da força e do intelecto, a admiração e o respeito por parte de cada membro da equipe.

Abraço, Eamon L. Sousa

Influência Cultural no Gerenciamento de Projeto

 A cultura tem forte influência em como um projeto pode atingir seus objetivos. Aspectos culturais e alguns estilos adotados são tratados dentro do time de projetos como “regras” e influenciam diretamente na maneira com a qual o trabalho é executado. É fácil gerenciar um projeto com grupos de trabalho com diferentes culturas? A resposta é não!

Fortemente influenciadas pela globalização, tanto pessoas quanto organizações expandiram suas atividades para além das fronteiras de seus países de origem, gerando uma exposição à diferentes hábitos e culturas. Embora não seja tarefa simples, cabe ao gestor do projeto ter a sensibilidade e a capacidade de integrar aspectos culturais gerais com as características culturais específicas de um determinada região.

 ”A cultura é mais frequentemente uma fonte de conflito do que de sinergia. As diferenças culturais são um incômodo na melhor das hipóteses e, muitas vezes um desastre.”  Professor Geert Hofstede, Professor Emérito da Universidade de Maastricht na Bélgica.  

A afirmação do professor Hofsted é no mínimo desafiadora; mas tirar proveito da diversidade cultural a partir da forma de pensar, agir e se comportar da equipe trará uma nova visão ao gestor de projetos. Seu sucesso criará um diferencial competitivo e estabelecerá laços de parceria dentro  do time de projeto. Transformar as adversidades e até mesmo as barreiras culturais em uma enriquecedora troca de experiências é, no mínimo, interessante para o desenvolvedor e de valor inestimável para o projeto e para a organização.

Abraços, Marcelo Camera

O que é esperado de um PMO?

As empresas vem buscando maior eficiência e um melhor acompanhamento de seus projetos através do estabelecimento de PMOs (Escritórios de Gerenciamento de Projetos). Embora essa solução não seja nova, a tendência de utilização de metodologias do gerenciamento de projetos com o objetivo de isso aumentar a eficiência e melhorar os resultados do projeto (em termos de tempo e custo) tem aumentado muito.

Entretanto, em organizações onde mudanças culturais nem sempre são bem recebidas, as metas relacionadas ao aumento da produtividade e redução de custos tem posto à prova a real necessidade de um PMO. Pois para essas, o PMO poderia significar um overhead operacional.

As atribuições de um PMO podem ser divididas alguns grupos de responsabilidades:

• padronização da metodologia e documentos utilizados na gestão de projetos, administração das ferramentas de gestão;
• assessoria à alta administração no que diz respeito a contratação do staff de projeto e pelo acompanhamento do desempenho destes, pela análise do portfolio de projetos (incluindo retorno do investimento e viabilidade dos projetos);
• assessoria aos gerentes de projetos no acompanhamento e suporte ao desenvolvimento dos projetos;
• fiscalização e auditoria dos projetos;
• treinamento do corpo gerencial e técnico no uso da metodologia;
• garantia da qualidade do projeto assegurando que a metodologia definida foi seguida e validando entregáveis quanto ao padrão de qualidade definidos;
• elaboração e disseminação de relatórios corporativos e pela comunicação à organização do status dos projetos;

O que fica claro para todo tipo de organização é a necessidade de se permear as atribuições do PMO e saber se com elas a organização usufruirá dos ganhos esperados ou se será apenas um “pedágio” para os projetos.

Saudações, Marcelo Camera

Conhecendo a si mesmo…

A eficiência organizacional tem se tornado um diferencial competitivo. O exercício de autoconhecimento mostrar o que pode ser mudado e o que deve ser incentivado, agregando valores ao processo produtivo e eliminando o “golden plate” desnecessário. 

Um exercício prático e simples: pegue uma folha de papel em branco, e sem olhar pra sua mão, desenhe a palma dela com a maior riqueza de detalhes possível, não se esquecendo de cada linha presente nela. Depois de feito, compare o resultado. Faltaram muitos detalhes? Você conseguiu desenhar toda as linhas? Até as menores? Ficou diferente da palma da mão verdadeira?  Não se preocupe, isso é bem normal. 

É normal também supormos que conhecemos os processos como a palma de nossa mão, e essa “segurança” cresce a cada dia que interagimos com ele, isso é chamado experiência, mas pensar assim é ledo engano. O exercício de autoconhecimento acima deve ter lhe provado o contrário!

Conhecer a si mesmo e aos processos que permeiam a organização são os primeiros passos para se pensar em eficiência organizacional.

 A ferramenta de “brainstorming” dá apoio a esse procedimento de descobertas. Junte o time de execução e motive a discussão sobre o que fazemos. Não critique nem limite os comentários, deixe-se surpreender com o modo como as coisas são feitas. Esse é o caminho de descobrir o que fazemos!

 Dicas:

• anote tudo em recadinhos adesivos (post it);
• depois discuta cada dos itens assim que os comentários se esgotarem;
• entenda o que todos fazem em comum;
• discuta o que cada um faz de diferente;
• proponham inovações;

Abraços, Marcelo Camera

A “Sopa de letrinhas” do Gerenciamento de Projetos

Aproveitando um pouco da idéia do post anterior (sobre melhoria de processos), comecei a analisar a “sopa de letrinhas” relacionada a este tema.  Esta sopa de letras inclui algumas das metodologias e técnicas que visam garantir eficiência e qualidade dos projetos com que tenho trabalhado nos últimos anos no ambiente de Desenvolvimento de Software para Telecomunicações.

Dentre elas, selecionei uma pequena amostra, as minhas Top 3, que são: PMBoK®, Scrum (Agile) e CMMi®.

• O PMBoK® (Project Management Book of Knowledge), do PMI® (Project Management Institute), tem uma posição de destaque na lista por ser considerado um guia de referência em gerenciamento de projetos. Nele, existem vários grupos de processo e áreas de conhecimento (com entradas e saídas bem definidas) que auxiliam na condução do projeto.
• Seguindo minha lista temos o SCRUM, que não descreve um processo ou técnica, mas uma metodologia de trabalho que na qual você pode empregar vários processos e técnicas no desenvolvimento. Este é voltado principalmente para atividades de  gerenciamento (monitoramento e controle) e incentiva a criação de uma estrutura dinâmica de desenvolvimento que regularmente faz entregas de partes do produto.
• E então, o CMMi® (Capability Maturity Model Integration), que é um modelo de melhoria que visa proporcionar às organizações elementos necessários (ou essenciais) para a maturidade em disciplinas (Áreas de Processo) relacionadas a melhoria da performance organizacional. Com CMMi® procura-se estabeler, documentar, institucionalizar e aprimorar um processo eficaz de desenvolvimento de software.

 O desafio

Informações sobre estes três elementos podem facilmente ser encontradas na internet e em livros de referência, entretanto, transformar toda esta Informação em Conhecimento exige bastante estudo, dedicação e, principalmente, experiência prática.

Olhando para o grande volume de informações disponíveis, creio que alguns questionamentos sejam bastante comuns:

• Por onde começar?
• Qual metodologia, técnica ou prática se adequa melhor aos requisitos e características do meu projeto? 

A prática

As respostas a estas questões não são triviais e requerem, além do entendimento das metodologias, um conhecimento mais profundo do tipo de projeto onde se deseja aplicá-las. Assim, para entender este universo e produzir bons resultados, pode-se desenvolver algumas atividades:

- Analisar o seu processo de desenvolvimento

- Identificar os pontos principais (eg. documentação, qualidade, ‘burocracia’, etc.)

- Determinar os tipos de controles necessários (eg. custos, esforço, estimativas, etc.)

- Avaliar os aspectos característicos de cada metodologia

- Selecionar os mais aderentes às suas necessidades

- Praticar, Otimizar e Melhorar = Inovar.

 Afinal de contas, não existe a metodologia perfeita, e sim, a metodologia mais adequada a realidade da sua organização e dos tipos de projetos que ela desenvolve.

Abraço, Giovani Faria