Provocações #2: Foco sempre nos objetivos

Tenha sempre os olhos nos objetivos do seu projeto.
A perda do foco acarreta perda de controle, perda de esforço, retrabalho e principalmente surpresas desagradáveis no fim do projeto.

Como ser um grande gerente

Ler livros sobre gerenciamento normalmente são um porre, principalmente quando se procura algo que não seja teoria pura e sim o “pulo do gato”. Nesse meio o pulo do gato vale mais do que o próprio gato!

Outro dia me deparei com um desses, fato raro e valeu algumas anotações que gostaria de compartilhar com os amigos do blog.

Gostei do livro porque ele não é um livro de administração clássico: com teoria e com regras de como se deve fazer ou não… Ao contrário, ele narra o cotidiano de um gerente de projetos que tem o perfil que todos gostariam de ter sendo gerentes de projetos. Nele, me lembro que são expostos detalhes que separam evidentemente um idiota e um gerente funcional sem apontar o dedo pro idiota, nem lançar pétalas de rosa no caminho dos funcionais.

Não vou explicar o que cada um dos segredos trás na sua semiótica, a interpretação deixo a critério das sinapses de cada um.

Primeiro Segredo

Grandes gerentes trabalham primeiramente com o contato direto, e em particular, atrás da cortina do palco, nos bastidores. Não é o artista principal, mas cria maneiras para que os artistas principais o sejam.

Grandes Gerentes

• Desenvolvem as relações interpessoais de seu grupo;
• Criam um ambiente de trabalho propício para a realização do projeto;
• Constroem a confiança.

Desenvolvimento de Relações Interpessoais

• Aprenda que seu time é formado por seres humanos;
• Forneça feedback efetivo;
• Auxilie na melhora da performance;
• Delegue a capacidade de construir ao time.

Criação de um Ambiente de Trabalho

• Gerencie seu portfólio de projetos;
• Conheça sua missão, visão e reconhece seus valores;
• Capitalize estrategicamente os trabalhos importantes;
• Saiba quando e como dizer “não”.

Foco nas Mudanças e Feedback

• Crie situações de feedbacks espontâneos;
• Descreva o ambiente ou resultados de maneira que todos possam ouvir;
• Use a primeira pessoa do singular para ações não somente relacionadas as conquistas;
• Incentive mudanças que impactem de maneira positiva ao grupo e gerem benefícios ao projeto;

Trabalhe pensando na organização

• Use das negociações para realizar o trabalho da melhor maneira possível dentro da organização;
• Trabalhe junto com outros gerentes;
• Não crie rivais e sim parceiros.

Use a melhor ferramenta de gestão de projetos

• Comunique de forma clara e objetiva;
• Faça acordos sobre objetivos e expectativas.

Reunião como ferramenta produtiva

• Incentive a presença dos membros do seu time;
• Informe sobre os acontecimentos relacionados ao projeto;
• Seja informado do status das atividades em andamento;
• Pergunte sobre os obstáculos;
• Questione sobre necessidade de ajuda;
• Pense no desenvolvimento da carreira dos membros do projeto;
• Incentive outros tópicos que o time deseje compartilhar;
• Revise as ações tomadas e as que deverão ser tomadas;
• Agradeça a presença dos membros do seu time;

Aprenda sobre você mesmo

• O que me trouxe até aqui?
• O que preciso para me manter aqui?
• E o meu feedback?

Crie confiança

• Aplique as práticas gerenciais consistentemente;
• Incentive a criatividade;
• Elogie iniciativas do novo, mesmo que as mesmas não sejam satisfatoriamente um sucesso;
• Alerte sobre erros reincidentes.

Devem estar pensando, qual o nome desse livro?? Livros bons pra mim marcam pelo conteúdo, não pelo nome da capa!

Saudações, Marcelo

Motivação, Criatividade, Espírito de Equipe

Imaginemos a seguinte situação: 

Um determinado projeto tem o período de execução de um ano. Ao final desse período,  os “entregáveis” desse projeto serão apresentados durante exatos 90 minutos a toda população enquanto uma equipe altamente especializada se encarrega da avaliação formal dos resultados projeto e escolhe o melhor entre os concorrentes.

Outra premissa desse projeto é que não haverá tempo para nenhum tipo de retrabalho ou reapresentação dos resultados.

Outras limitações de projeto são conhecidas, sendo que a principal dela é o budget disponível para a execução do projeto não ser suficiente para comportar os salários de todos  colaboradores envolvidos, mas todos eles estarão diretamente comprometidos com o resultado final do projeto.

- Existem projetos assim? – Sim!

Imaginaram como manter o comprometimento do grupo durante a execução do projeto e como exigir criatividade e espírito de equipe daqueles envolvidos no projeto? Mesmo sabendo que uma das premissas é ter que contribuir de forma voluntária? E que na apresentação do produto final não haveria espaço para desculpas ou re-entregas?

Isso realmente acontece, e acontece no Brasil, todos os anos, e em empresas sem fins lucrativos denominadas Escolas de Samba. Tudo é muito parecido com qualquer outro projeto: cronograma, planejamento, organização, direção, parcerias, reuniões e etc.

Essas empresas, escolas de samba, possuem profissionais altamente motivados, com criatividade e espírito de equipe, que é justamente o que as organizações buscam, principalmente em tempos de crise. O segredo do sucesso está no modo como os componentes acreditam no que fazem. Sabem que são importantes. E que a vitória depende deles. A união da equipe é o maior fator para se alcançar esses resultados. O trabalho coletivo é valorizado nas escolas de samba.

Diferentemente do que acontece  em muitas empresas, nas escolas de samba há um envolvimento emocional muito grande por parte de todos os componentes. Muitas vezes é isso que falta às empresas.

O sucesso do carnaval quando comparado com outros projetos mostra a aplicação de um moderno modelo gerencial-organizacional:

a) administração descentralizada – cada setor (ala) é administrado como se fosse um sub-projeto;

b) participativo – todos opinam, todos sugerem mudanças e as mudanças aprovadas são implementadas;

c) interdependentes – uma ala deve estar integrada e em harmonia com o resto da escola, o gerenciamento de integração é essencial nesse quesito.

Outro ponto importante no sucesso é transparência de objetivos, não há como se envolver com um idéia sem conhecê-la. Apesar de parecer simples,  muitas empresas não tem a cultura de compartilhar suas metas com os funcionários. É preciso que os objetivos pessoais estejam ligados aos objetivos coletivos, pois só através do trabalho  de equipe coordenado é que torna-se possível  alcançar os objetivos propostos.

Com o objetivo de tomar decisões e resolver problemas mais rapidamente, a administração participativa motiva as relações de trabalho e sua aplicabilidade na política de administração de recursos humanos. Os funcionários apresentam suas expectativas e contribuem com suas experiências e conhecimentos, buscando agregar valores às funções e demais integrantes da equipe, e melhorar o  desempenho do trabalho.

No universo de uma escola de samba para atingir um bom resultado na avenida é necessário saber administrar riscos. As pessoas precisam aprender com os próprios erros. Errar naquilo que se conhece é imperdoável, mas errar à procura do novo é bom, e deve ser incentivado. Porque se você não arriscar, nunca conseguirá, melhorar seus resultados.

Objetivos estratégicos, estruturas organizacionais, tecnologia e recursos humanos são fatores essenciais ao desenvolvimento e  crescimento de qualquer empresa. Aliados a isso, pitadas de motivação, criatividade e espírito de equipe são diferenciais competitivos e indicadores de sucesso na condução de projetos.

Abraços, confetes e serpentinas a todos,

Marcelo

Gerenciamento Estratégico

O que é Estratégia?

Segundo a Wikipedia, estratégia é a definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo.

Segundo Sun Tzu, em A Arte da Guerra, a estratégia é a chave para se chegar à vitória no campo de batalha: “um exército vitorioso ganha primeiro e inicia a batalha depois; um exército derrotado luta primeiro e tenta obter a vitória depois”.

E eis como o Capitão Nascimento descreve o conceito de estratégia:

Em resumo: Estratégia é a antecipação, ainda no campo do planejamento, das ações a serem tomadas e seus possíveis desdobramentos para a obtenção dos resultados desejados, é a arte de aplicar os meios disponíveis ou explorar condições favoráveis com vista a objetivos específicos.

Estratégia e Gerenciamento de Projetos

O quê estratégia tem a ver com Gerenciamento de Projetos? Tudo…

Em uma organização com foco em gerenciamento de projetos (management by projects) a estratégia organizacional se reflete nos objetivos de cada projeto, que, individualmente, suportam a visão da empresa. A estratégia se transforma em ações através dos projetos!

Para aproveitar ao máximo as oportunidades, o foco do gerente de projeto deve ser tanto tático quanto operacional. Nesse sentido cada projeto age como um elemento ativo na implementação da visão estratégica da empresa, ajudando a organização a desenvolver vantagens competitivas. Do sucesso dos projetos e do alcance de seus objetivos individuais depende o sucesso das estratégias e, em decorrência, o sucesso da organização.

Isso só é obtido através de um planejamento cuidadoso de cada projeto, uma vez que é nessa fase que as linhas mestras de condução do projeto são traçadas. Os diversos processos que compõem a fase de planejamento formam a estrutura de sustentação do projeto, ajudando a minimizar os riscos de ameaças e maximizar as oportunidades que surjam.

Mas, assim como o planejamento do projeto é revisto e atualizado constantemente, a estratégia também precisa refletir a situação do projeto.

Abraço, Eamon Sousa

O que é esperado de um PMO?

As empresas vem buscando maior eficiência e um melhor acompanhamento de seus projetos através do estabelecimento de PMOs (Escritórios de Gerenciamento de Projetos). Embora essa solução não seja nova, a tendência de utilização de metodologias do gerenciamento de projetos com o objetivo de isso aumentar a eficiência e melhorar os resultados do projeto (em termos de tempo e custo) tem aumentado muito.

Entretanto, em organizações onde mudanças culturais nem sempre são bem recebidas, as metas relacionadas ao aumento da produtividade e redução de custos tem posto à prova a real necessidade de um PMO. Pois para essas, o PMO poderia significar um overhead operacional.

As atribuições de um PMO podem ser divididas alguns grupos de responsabilidades:

• padronização da metodologia e documentos utilizados na gestão de projetos, administração das ferramentas de gestão;
• assessoria à alta administração no que diz respeito a contratação do staff de projeto e pelo acompanhamento do desempenho destes, pela análise do portfolio de projetos (incluindo retorno do investimento e viabilidade dos projetos);
• assessoria aos gerentes de projetos no acompanhamento e suporte ao desenvolvimento dos projetos;
• fiscalização e auditoria dos projetos;
• treinamento do corpo gerencial e técnico no uso da metodologia;
• garantia da qualidade do projeto assegurando que a metodologia definida foi seguida e validando entregáveis quanto ao padrão de qualidade definidos;
• elaboração e disseminação de relatórios corporativos e pela comunicação à organização do status dos projetos;

O que fica claro para todo tipo de organização é a necessidade de se permear as atribuições do PMO e saber se com elas a organização usufruirá dos ganhos esperados ou se será apenas um “pedágio” para os projetos.

Saudações, Marcelo Camera

Gerenciando a “Inês Morta”

Inês de Castro (Galiza, 1325 – Coimbra, 1355) foi uma nobre galega amada pelo futuro rei Pedro I de Portugal, de quem teve quatro filhos. Foi executada às ordens do pai deste, rei Afonso IV, sob o pretexto da moralidade, uma vez que Pedro I era casado. O rei Afonso IV aproveitando que Pedro I estava em uma viagem de caça, mandou assassiná-la, pondo fim no romance e nas críticas que assolavam a côroa portuguesa nessa época. Dois anos depois, Pedro tornou-se rei de Portugal e investido de régio poder mandou perseguir os assassinos de Inês que foram caçados e executado além de coroar Inês rainha mesmo depois de morta.

Dessa pequena narrativa vem a expressão “a Inês é morta”, se referindo a alguma coisa que não temos mais como influênciá-la. E que relação tem a Inês com gerenciamento de projetos??

A cultura do gerenciamento de projetos comumente utiliza o monitoramento de status (também conhecido como análise estática) para definir se um projeto está ou não sob controle. Sob essa ótica, um projeto estaria bom se está 5 dias adiantado em seu cronograma? Muitos diriam que sim, é óbvio, temos folga, se algo der errado temos 5 dias pra consertar… E se a uma semana atrás ele estivesse 15 dias adiantado e a três semanas atrás 30 dias? O projeto continuaria sendo dito “sob controle”?? Tornou-se um desafio entender se um projeto esta sob controle quando está tudo “no verde” ou se está fora de controle quando tudo está “no vermelho”.

O gerenciamento por tendências “tem colocado em xeque” o gerenciamento por status sempre que o ambiente se torna competitivo. Somente olhando para o status teremos condição de efetivamente estar preparado para problemas futuros? Teremos poder de reação? Ou até lá “a Inês é morta”?

Antecipar os problemas (materializar riscos) é estar preparado para resolvê-los de maneira preventiva, e não criar uma “operação de guerra” a cada novo risco que poderia ter sido previamente descoberto. A análise de tendências nos permite criar uma relação de valores e situações futuras baseando-se nos dados reais vindo da análise estática de projeto (análise de indicadores estáticos, análise de status). Esse gerenciamento por tendências fornece bons resultados e uma leitura se realmente o projeto está bem. Sempre tente projetar no futuro a linha de tendência obtida com dados históricos e crie planos de ação para mitigar ou resolver qualquer um dos riscos que essa análise lhe mostrar.

Abraços, Marcelo Camera

Conhecendo a si mesmo…

A eficiência organizacional tem se tornado um diferencial competitivo. O exercício de autoconhecimento mostrar o que pode ser mudado e o que deve ser incentivado, agregando valores ao processo produtivo e eliminando o “golden plate” desnecessário. 

Um exercício prático e simples: pegue uma folha de papel em branco, e sem olhar pra sua mão, desenhe a palma dela com a maior riqueza de detalhes possível, não se esquecendo de cada linha presente nela. Depois de feito, compare o resultado. Faltaram muitos detalhes? Você conseguiu desenhar toda as linhas? Até as menores? Ficou diferente da palma da mão verdadeira?  Não se preocupe, isso é bem normal. 

É normal também supormos que conhecemos os processos como a palma de nossa mão, e essa “segurança” cresce a cada dia que interagimos com ele, isso é chamado experiência, mas pensar assim é ledo engano. O exercício de autoconhecimento acima deve ter lhe provado o contrário!

Conhecer a si mesmo e aos processos que permeiam a organização são os primeiros passos para se pensar em eficiência organizacional.

 A ferramenta de “brainstorming” dá apoio a esse procedimento de descobertas. Junte o time de execução e motive a discussão sobre o que fazemos. Não critique nem limite os comentários, deixe-se surpreender com o modo como as coisas são feitas. Esse é o caminho de descobrir o que fazemos!

 Dicas:

• anote tudo em recadinhos adesivos (post it);
• depois discuta cada dos itens assim que os comentários se esgotarem;
• entenda o que todos fazem em comum;
• discuta o que cada um faz de diferente;
• proponham inovações;

Abraços, Marcelo Camera

Hiper eficiência em tempos de crise

Em tempos de crise o gerente de projetos deve evitar tudo o que possa ser considerado como perda de tempo (traduzindo tempo como sendo custo, tempo e qualidade).

Uma prova disso é que a retração econômica “estimula” discussões sobre melhorias de eficiência em todos os tipos de projeto.

O mercado tem estabelecido a concorrência franca entre competidores e motivando times de projeto a repensar sua maneira de agir visando cortar todo sinal de desperdício.

Essa tendência (que já é realidade em algumas organizações) tem provado que a sem pressão não há melhoria em processos.

Essa tendência potencializada pela competição exigida pelo mercado vem produzindo nas organizações uma estrutura de projeto capaz de reavaliar processos, medir suas saídas e com isso identificar práticas que possam melhorá-los.

Na prática isso significa responder a três questões básicas:

1. O que faço?
2. Como faço?
3. Por que faço?

Em outras palavras, conhecer a mim mesmo, avaliar o sentido do que faço e entender se posso fazer de maneira diferente visando ser mais efetivo e produtivo.

Parece fácil? Experimente responder a essas questões de maneira objetiva…

Abraços, Marcelo Camera