Implantação de PMO – Os ‘Sim’ e os ‘Não’

Decidir pela implantação de um Escritório de Projetos (PMO) é uma tarefa que exige reflexão, objetivo e planejamento.

Para ajudar neste momento de reflexão e análise, algumas perguntas:

• Existe uma metodologia padronizada para a gestão de projetos?
• Existe um padrão para reportar desempenho de projetos na sua organização?
• A análise de dados e tomada de decisão é feita de maneira estruturada e uniforme?
• As lições aprendidas são documentadas? E utilizadas em novos projetos?
• O desenvolvimento de competências para gerir projetos é feito de maneira adequada e consistente?
• A maturidade gerencial da empresa pode ser considerada adequada às suas necessidades?

Se até agora sua resposta à todas (ou maioria) as perguntas foi sempre ‘Não’, você já tem bastante munição para discutir esta implantação com a alta direção (o “Sponsor”).

Mais algumas perguntas:

• A gerência de projetos é (ou deveria ser) considerada uma competência crítica para a organização?
• A otimização dos recursos (humanos, financeiros, infra) é fator crítico de sucesso para a organização?
• Os riscos precisam ser avaliados de maneira efetiva levando em consideração projetos anteriores (lições aprendidas) e aspectos organizacionais (eg. demais projetos em execução)?
• É necessária a implantação de métricas que auxiliem na visibilidade do desempenho dos projetos e na tomada de decisões?
• A organização possui diferentes projetos de alta criticidade que requerem atenção?

Se agora, a resposta predominante foi ‘Sim’, o que é que você está esperando para formatar uma apresentação e ‘vender’ esta ideia internamente na organização, procurando por parceiros em posições estratégicas no organograma da empresa?

O Projeto de implantação de um PMO é um desafio interessante e que, se executado com sucesso, pode se tornar fator de diferenciação competitiva para sua empresa.

Giovani Faria

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Gerenciamento do Tempo

Neste post, diferentemente do que o título possa sugerir, quero abordar o gerenciamento do tempo do gerente de projetos e não o gerenciamento das atividades do projeto (prazos, cronogramas, etc.). Em especial, quero abordar o assunto de gestão pessoal do tempo quando falamos do gerenciamento de vários projetos simultâneos.

A motivação veio principalmente pela necessidade de organizar melhor tempo para a gestão de diversos projetos simultâneos. Com esta demanda de gerenciar todas as atividades de um portfolio de projetos acabei por incluir no meu Twitter a seguinte frase: “Instantaneous Management, uma maneira de aumentar o throughput.”. Além disso, vi uma das mensagens de José Finnochio, também no twitter, que dizia “Superei OnePage Project management. Acabei de Inventar o Twitter Project Management (TPM).Todo plano tem q caber em 140 caracteres.”.

Com tudo isso, comecei a me questionar em como manter o controle dos projetos, mantendo todos artefatos (planos, relatórios, etc.) atualizados, fazendo uso das melhores práticas de gerenciamento e garantindo o alinhamento com a estratégia organizacional, sem perder a aderência aos processos/padrões organizacionais.

Explorando um pouco mais cada um dos termos destacados acima:

• Manter o controle dos projetos: saber o que entregar (escopo), quando entregar (prazo), quem são os responsáveis (pessoas), gerenciar os riscos, manter a comunicação, satisfazer stakeholders, etc . Entretanto, todas essas informações são normalmente inseridas nos planos dos projetos, que seguem os processos organizacionais que, por sua vez, estabelecem o fluxo de trabalho. Para este controle procuro ter listados (em uma lista de action points, post it, anotações, etc.) todas as atividades que devem ser realizadas ao longo do dia. Esta lista, obviamente, deve ser revista/atualizada diariamente.
• Utilizar as melhores práticas: embora guias como o PMBoK não exijam que todos os seus processos sejam utilizados, e que planos de projeto devam ser atualizados constantamente, fazer uso das melhores práticas para múltiplos projetos pode se tornar uma tarefa quase impossível levando-se em consideração a velocidade dos acontecimentos e as demandas sobre o gerente dos projetos. Com a experiência, o uso de práticas de sucesso acaba por se tornar uma rotina. Entretanto, no início, é preciso seguir a literatura disponível ou, por exemplo, criar checklists de atividades a serem realizadas.
• Aderência aos processos organizacionais: o seu uso busca essencialmente a padronizações interna e garantia da qualidade do gerenciamento do projeto (controle e uso de melhores práticas) enquanto, por exemplo, atende a certificações como ISO e CMMi. Este é um ponto que pode criar certa dificuldade uma vez que não é da competência do gerente de projeto decidir sobre alterações nos fluxos de processos organizacionais. Ele pode sim, com o uso, sugerir melhorias ou mudanças, mas a decisão sobre aceitar essas propostas e implementá-las em toda organização é de responsabilidade, por exemplo, do PMO ou da área de processos, ou ainda, do EPG (Engineering Process Group – CMMi).

Cada metodologia/ferramenta de gestão das atividades do gerente de projeto possui características que podem se adequar em menor ou maior grau às suas necessidades. Todavia, para dificultar ainda mais a obtenção do resultado esperado, além de considerar a organização no atendimento às demandas dos projetos, esse ferramental deve considerar as restrições e demandas dos processos internos e da estratégia organizacional.

Para completar, dentre os diversos títulos disponíveis que tratam do tema, encontrei um que descreve de um método chamado de “Get Things Done” do autor, David Allen, que diz “…Só quando nossas mentes estão claras e nossos pensamentos organizados é que podemos atingir a produtividade sem estresse e liberar o nosso potencial criativo…”.

Além desse, diversas outras ferramentas e metodologias procuram resolver o problema de como conseguir organizar-se para obter o máximo de produtividade e resultados. Uma dessas ferramentas que pretende auxiliar na solução desse problema é a Toodledo cujo slogan diz : “An easy to use, online to-do list. Get organized, stay motivated, and be more productive”.

O uso dessa, ou de qualquer outra ferramenta, para servir ao propósito de auxiliá-lo no gerenciamento de atividades,  passa pela análise:

• dos prazos de entrega
• das prioridades das atividades
• das estimativas de esforço (tempo) necessário para a conclusão

Entretanto, o grande desafio é integrar tudo isso com suas metas (pessoais e profissionais).

Giovani Faria

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Ps.: Um link interessante para acessar: http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&discussionID=17423495&gid=1812399&trk=EML_anet_qa_ttle-d7hOon0JumNFomgJt7dBpSBA

A Essência da “Agilidade”

A abordagem “Ágil” é confundida as vezes como uma justificativa da falta de disciplina ou de metodologia, acarretando muitas vezes a não adoção dessa abordagem por uma organização. A confusão é compreensível, porque há uma multiplicidade de práticas que se julgam “Ágeis” e outras que são “Ágeis” mas são aplicadas de maneira errada.

A “Agilidade” denota a capacidade de suportar o que quer que aconteça mantendo o equilíbrio e a dinâmica. Traduzir isso para o gerenciamento é manter o desempenho e a continuidade dos projetos diante da evolução das necessidades do cliente, dos objetivos da organização e das tendências de mercado.

A “Agilidade” então é baseada em alguns princípios unidos por um único conceito de valor e a aplicação desses valores resulta num ambiente “ágil” que poderá ser observado e sentido por qualquer stakeholder do seu projeto. Nesse ambiente considera-se valor as seguintes iniciativas:

- aprendizado e adaptação

- colaboração

- foco no cliente (objetivos)

- times de projeto reduzidos e auto-gerenciados

- planejamento iterativo

- elaboração progressiva dos requisitos desse projeto

- entregas incrementais

Abraços, Marcelo

Como adquirir experiência em Gerenciamento de Projetos

Depois que publiquei o post “Quero ser Gerente de Projetos”, acabei recebendo alguns novos contatos de pessoas que acessaram o conteúdo. Nestes contatos acabei sendo indagado de diferentes formas sobre o assunto que me levaram a uma nova reflexão sobre a matéria. Assim, para complementar o assunto, vou iniciar apresentando um pequeno diálogo (que é atribuído a um autor desconhecido) entre o mestre e seu discípulo:

• Mestre, como faço para me tornar um sábio?
• Boas escolhas – responde o mestre.
• Mas como fazer boas escolhas?
• Experiência – diz o mestre.
• E como adquirir experiência, mestre?
• Más escolhas.

Analisando este diálogo sob o ponto de vista da construção de uma carreira em Gerenciamento de Projetos entendo que, embora, perfil (vocação) e competência técnica sejam fatores de extrema importância, a vivência (“boas e más escolhas”) é um dos grandes fatores de diferenciação do profissional. E como bem disse o mestre ao seu discípulo, para se aprender a fazer boas escolhas podemos acabar fazendo más escolhas. Ou seja, estamos constante aprendendo com nossos erros. A capacitação por meio de treinamentos nos ajuda a entender O Que e Por Que fazer uma série de atividades em termos das melhores práticas, mas, não consegue nos dizer exatamente Como fazer (que é um dos fatores que sofre forte influência das características da operação e estrutura da empresa e de seu segmento de atuação).

Entretanto, mesmo este parecendo ser o caminho natural das coisas (‘…erros e acertos…’), não é normalmente a maneira como as empresas gostam (ou precisam) que seja a atuação de seus profissionais, em especial, os de gerenciamento de projetos. A forte concorrência e dinamismo do mercado estabelece demandas muito mais agressivas para as empresas, onde as falhas no trabalho de seus profissionais acabam por não ser normalmente toleradas. Neste cenário, como formar um profissional em gerenciamento de projetos se o que ele precisa é de experiência, mas a dinâmica do trabalho não permite esta liberdade? Uma resposta pode estar no coaching.

Neste coaching o candidato a gerente de projetos (discípulo) deve ter alguém designado para orientá-lo. Esta figura do mestre (coach) pode ser:

• Um Gerente de Projetos que tem em sua equipe um assistente em gerenciamento de projetos que será treinado
• Um Gerente de Projetos mais experiente que ficará responsável pelo treinamento/orientação/monitoramento de outro em formação
• O PMO (Project Management Office), responsável, entre outras coisas, pela capacitação dos profissionais de gerenciamento de projetos

Um opção de leitura sobre o tema é: Coaching: o Exercício da Liderança

Giovani Faria

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Outros posts:

• Quero ser Gerente de Projetos
• Competências em Gerenciamento de Projetos
• Treinamento em Gerenciamento de Projetos

Iniciando um PMO

Entre as várias razões que contribuem para que um projeto não atinja seus objetivos destaca-se a falta de visibilidade a médio e longo prazos. Sem essa visibilidade, muitas organizações não são capazes de saber quais serão suas necessidades daqui a 6 meses, o que resulta em um planejamento de projeto que não contempla algumas dependências críticas, como por exemplo a necessidade de um treinamento específico ou alocação mais efetiva de recursos.

Enquanto desenvolver um programa de melhoria nos processos possa ser caro, e nem sempre os benefícios (melhores time-to-market, produtividade e qualidade) alcançados justifiquem os custos de investimento, estabelecer um escritório de gerenciamento de projetos pode ser o primeiro passo para garantir um melhor custo-benefício em implantar melhores práticas no gerenciamento de projetos, programas e portfolios, acelerar o time-to-market e introduzir melhoria contínua de uma maneira “cost-effective”.

O que é preciso para iniciar um escritório de gerenciamento de projetos (PMO):

• determinar quais são as necessidades/ambições da sua organização;
• determinar a maturidade da sua organização;
• estabelecer um planejamento de métricas;
• elaborar um plano de desenvolvimento para o PMO;

 Nos próximos post discutirei cada um desses 4 tópicos para o “start up” de um PMO.

Saudações, Marcelo Camera

O que é esperado de um PMO?

As empresas vem buscando maior eficiência e um melhor acompanhamento de seus projetos através do estabelecimento de PMOs (Escritórios de Gerenciamento de Projetos). Embora essa solução não seja nova, a tendência de utilização de metodologias do gerenciamento de projetos com o objetivo de isso aumentar a eficiência e melhorar os resultados do projeto (em termos de tempo e custo) tem aumentado muito.

Entretanto, em organizações onde mudanças culturais nem sempre são bem recebidas, as metas relacionadas ao aumento da produtividade e redução de custos tem posto à prova a real necessidade de um PMO. Pois para essas, o PMO poderia significar um overhead operacional.

As atribuições de um PMO podem ser divididas alguns grupos de responsabilidades:

• padronização da metodologia e documentos utilizados na gestão de projetos, administração das ferramentas de gestão;
• assessoria à alta administração no que diz respeito a contratação do staff de projeto e pelo acompanhamento do desempenho destes, pela análise do portfolio de projetos (incluindo retorno do investimento e viabilidade dos projetos);
• assessoria aos gerentes de projetos no acompanhamento e suporte ao desenvolvimento dos projetos;
• fiscalização e auditoria dos projetos;
• treinamento do corpo gerencial e técnico no uso da metodologia;
• garantia da qualidade do projeto assegurando que a metodologia definida foi seguida e validando entregáveis quanto ao padrão de qualidade definidos;
• elaboração e disseminação de relatórios corporativos e pela comunicação à organização do status dos projetos;

O que fica claro para todo tipo de organização é a necessidade de se permear as atribuições do PMO e saber se com elas a organização usufruirá dos ganhos esperados ou se será apenas um “pedágio” para os projetos.

Saudações, Marcelo Camera

O Desafio do Escritório de Projetos Olímpico

Recentemente nós brasileiros fomos, agraciados com a notícia de que os Jogos Olímpicos de 2016 serão em nosso país; mais especificamente, na cidade do Rio de Janeiro. Eu, brasileiro, acho esta uma ótima oportunidade para nosso país. Nos traz reconhecimento e visibilidade no âmbito Global.

E do ponto de vista do gerenciamento, este é sem dúvida um projeto de grandes dimensões (que, provavelmente, deverá ser tratado como um programa, composto por vários subprojetos).

Imaginemos que uma estrutura equivalente a de um Escritório de Projetos seja estabelecida para orientar a condução do trabalho. Agora, analisando de maneira bem suscinta (sem todo o formalismo e estruturação característicos de um gerenciamento de programa) cada uma das áreas do PMBoK®:

• Escopo: um desafio interessante é criar a estrutura analítica deste projeto que inclui itens que vão desde a Vila Olímpica, passando pela infraestrutura de transportes e detalhes das demandas específicas de cada modalidade esportiva.
• Tempo: este exige precisão, afinal, não se pode atrasar o início dos jogos. Não há margem para negociação.
• Custos: o orçamento, bem, esse não será nada modesto.
• Qualidade: a percepção do mundo a respeito do Brasil será diretamente afetada pelo trabalho desenvolvido.
• Recusos Humanos: fico imaginando o organograma desse projeto (e seus sub-projetos) e a diversidade de habilitações profissionais necessárias.
• Comunicações: a quantidade de interessados (os chamados stakeholders) vai requerer um plano de comunicações bastante complexo. Os níveis hierárquicos (ou de decisão) e o tipo de informação necessária também será bastante amplo.
• Riscos: neste momento, 7 anos antes, a lista de risco deve ser extremament extensa; e os impactos no projeto, pra exagerar um pouco, ‘devastadores’.
• Aquisições: uma lista de compras bastante extensa envolvendo uma infinidade de fornecedores (lembrando que neste âmbito, do setor público, temos ainda a necessidade licitações)
• Integração: planejar e coordenar todas estas áreas, ou ainda, os diferentes sub-projetos, bem como, as mudanças de escopo, vai exigir muito trabalho.

Este Escritório de Projetos Olímpico, além de uma grande oportunidade de crescimento e aprimoramento, tem um grande desafio pela frente. Afinal de contas, este projeto possui dois importantes stakeholders: Os mais de 190 milhões de brasileiros e o Mundo.

 Giovani Faria