Trabalho em Equipe e o Paradoxo de Abilene

Não é novidade dizer que problemas de comunicação nas empresas e nas equipes de trabalho causam interferências nas organizações e, em especial, nos projetos.

Tornar a comunicação eficaz é um desafio diário. A interação entre os interlocutores através dos canais e ferramentas de comunicação disponíveis (reuniões, conferências telefônicas, workshops, etc.) e, principalmente, os problemas causados pelas barreiras da comunicação (tais como ruídos, bloqueios, filtros pessoais, interferências, pressupostos, preconceitos, etc.), tornam este desafio ainda mais complexo.

Neste contexto, quando falamos do trabalho de equipe nos projetos, um dos problemas que pode acarretar em falhas na comunicação é conhecido como Paradoxo de Abilene, descrito por Jerry B. Harvey. Em seu enunciado, Harvey diz que “o consenso que é formado por um grupo de indivíduos é oposto à vontade de cada um individualmente”.  Por exemplo, você pode não querer participar de um evento qualquer, ou não concordar com as decisões tomadas em grupo, mas, por acreditar que existe um concenso entre os demais, acaba por ceder e dar sua anuência no assunto (sem no entanto, realmente se comprometer devidament). Entretanto, quando as pessoas começam a interagir e a manifestar suas ideias e opiniões, é que se nota que todos (ou a grande maioria) não queria estar ali ou discorda das determinações estabelecidas.

Então, vamos tratar especificamente do ambiente de execução projetos e tomando como base uma reunião de início de projeto. Neste momento, onde temos maior liberdade para delimitar os objetivos mais adequados para o projeto (quando os impactos das mudanças no projeto são menores) de modo a atingir as expectativas dos stakeholders envolvidos, é extremamente importante que a comunicação entre as partes seja fluida e efetiva. Ou seja, é importante garantir que todos estejam ‘sintonizados’ e comprometidos com os planos que estão sendo desenvolvidos/estabelecidos.

Nesta hora de definições, onde é importante garantir que as demandas das partes interessadas sejam devidamente ententidas, e também que todos se comprometam com os objetivos do projeto, é que as habilidades de comunicação, negociação e integração do gerente tornam-se essenciais para garantir o sucesso do projeto.

Para isso, o gerente do projeto deve analisar todos os aspectos da comunicação que envolvem a transmissão e recepção da informação (mensagem). Entre estes:

  • O código utilizado: cuidar para que o idioma, jargão e gírias sejam devidamente entendidos por todos.
  • As culturas envolvidas: evitar que diferentes modo de pensar e interpretar a informação, causem desvios de entendimento;
  • A mensagem: garantir para que as informações (reports, acordos, etc.) sejam claros e objetivos. Além disso, pode lançar mão da utilização de diferentes recursos (textos, gráficos, tabelas) para tornar a mensagem bastante clara;
  • O método: a fala, a escrita, as apresentações, as reuniões, enfim, é preciso avaliar a complexidade e quantidade de informações e utilizar de diferentes métodos para transmiti-las;
  • A técnica: gestos, posturas, recursos (visuais, áudio). Quando o projeto conta com equipes dispersas geograficamente, a comunicação verbal requer especial cuidado;
  • Feedback: observar as reações ( fisionomias) e interesse da plateia é importante recurso de avaliação da efetividade da comunicação. Além disso, pode-se também solicitar que determinadas pessoas  manifestem seu entendimento (o que é bastante interessante quando existem equipes ‘virtuais’ envolvidas).

E como se prevenir ou evitar que situações parecidas com o Paradoxo de Abilene ocorram no seu projeto?

  • Proporcione um ambiente que incentive todos a expor suas idéias, garantindo que existe um correto entendimento da informação.
  • Garanta que todos sejam ouvidos. Solicite feedback de cada um.
  • Questione os “por quês” de cada opinião. O objetivo não é por em dúvida os argumentos, mas sim, fazer com que tudo seja devidamente apresentado e entendido.
  • Instigue e envolva os participantes de modo a garantir que o projeto tem efetivamente seu comprometimento com os objetivos.
  • Promova o debate. As discussões podem levar a um melhor entendimento dos aspectos do projeto sob diferentes pontos de vista.
  • Integre as idéias. Faça com que todas as opiniões se juntem para os objetivos comum do projeto.

Enfim, é preciso fazer da comunicação uma importante aliada para o sucesso do projeto, e não uma fonte de geração de problemas potenciais.

Livro: The Abilene Paradox and other Meditation on Management

Concurso: O Paradoxo de Abilene foi tema de um concurso do BNDES em Março/2011.

Giovani Faria

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Razões para Motivar seu Time

Se o seu time não está motivado, os resultados aparentes são:

O aumento:

  • do absenteísmo;
  • da perda de tempo (principalmente devido à interrupções, bate-papos não relacionados ao trabalho, execução de atividades pessoais, navegação na internet, etc.);
  • da geração de boatos e fofocas;
  • da perturbação de outros interessados no trabalho;
  • da burocracia;

A diminuição:

  • da atenção na execução do trabalho (levando a perda da qualidade);
  • da disponibilidade de assumir responsabilidades;
  • do nível de contribuições criativas;
  • da pontualidade;
  • da manutenção da cultura organizacional.

@marcelocamera

Feedback

O processo de Feedback, mesmo sendo muito importante, é normalmente um assunto complexo a ser tratado nas organizações em geral.

Quando falamos em Feedback, estamos nos referindo aos procedimentos ou ações que compreendem a divulgação de informação à uma pessoa (ou a um grupo de trabalho) sobre questões que podem envolver, entre outros, desempenho, conduta ou atitudes.

O objetivo final do Feedback é de, através do alinhamento entre expectativas das partes, estimular ações que visem maior aderência entre as demandas e os resultados esperados. Assim, é interessante que o Feedback seja utilizado como uma via dupla de comunicação para entendimento entre as partes.

O feeback não deve ser usado para fazer um julgamento, mas sim, procurar descrever uma ação ou circunstância que envolva a pessoa, através de um relato dos acontecimentos.

Em um treinamento de Desenvolvimento de Lideranças fui apresentado à algumas metodologias sobre como fornecer feedback. Em uma delas havia um pequeno ‘roteiro’ sobre como proceder para fornecer o feedback. Este roteiro continha itens que abrangiam:

  • O Fato em si a ser discutido (1).
  • O sentimento (impressão) que o mesmo provocou (2).
  • E as consequências (3) desse fato.

Para deixar mais claro, imagine uma situação onde seu inquilino, que também é seu amigo, atrasa o pagamento do aluguel. Neste exemplo o feedback, de acordo com o ‘roteiro’ acima poderia ser:

(1) Quando você (faz/diz/etc.) atrasa o pagamento (2)eu me sinto chateado e desreipeitado e (3) a consequência é que eu acabo por ficar em débito com meus credores.

Em uma análise preliminar parece claro que, se o feedback a ser fornecido for bom, devido a um bom desempenho, pró-atividade, comprometimento, etc., esta metodologia funciona muito bem. Como este acaba por se tornar um momento de reconhecimento por um bom resultado alcançado, o procedimento todo fica mais fácil, rápido, agradável e ‘indolor’.

Entretanto, e se o feedback for ruim? Se a avaliação a ser transmitida não for das melhores. Pois bem, você está preparado e munido de sua ‘receita de bolo’ para fornecer o feedback. Agora, e a outra parte interessada? Também conhece, compreende e, principalmente, aceita este como sendo um bom procedimento para receber este tipo de informação/avaliação?

Além disso, é importante que, mesmo entendendo e aceitando o feedback, a pessoa tenha condições de tomar ações apropriadas para resolver as consequências e, principalmente, no futuro, evitar suas causas.

Assim, as sugestões sobre com proceder ao se receber um feedback  (‘ruim’) são:

  • Ouvir atentamente
  • Esclarecer quaisquer dúvidas  e manifestar seu entendimento da situação
  • Evitar argumentações ou justificativas
  • Refletir sobre a situação exposta

Dessa forma, em um momento posterior, depois de refletir, analisando as informações recebidas e procurando entendê-las, é que é o momento mais adequado para argumentações e discussões objetivando a solução do problema.

Abaixo apresento algumas propostas e sugestões sobre como estruturar e conduzir o processo de Feedback na organização:

  • “Garantir Constância”: Fazer do Feedback uma ferramenta rotineira dentro do trabalho poder ser uma importante aliada no processo de motivação e melhoria contínua da equipe.
  • “Feedback como via de mão dupla”: O gestor deve se por na posição de receber feedback de sua equipe. Isso acaba por: criar uma integração maior, melhorar o relacionamento, proporcionar mais confiança entre os membros da equipe, etc.
  • “Capacitação e Maturidade”: Treine sua equipe na ‘arte’ de fornecer feedback e de estar aberto para recebê-lo. Prepare-os para fornecer feedback construtivo (ainda que o mesmo trate de problemas de performance, atitude, etc.)
  • “Use com Moderação”: É importante avaliar a maturidade da equipe em receber e fornecer feedback, principalmente entre os pares. Excesso de objetividade e franqueza, sem o devido cuidado no momento de expor as opiniões, pode vir a criar mais problemas (conflitos) do que soluções na equipe.
  • “Não Caia na Mesmice”: Planeje e monitore o andamento dos feedback, cuidando para que esta poderosa ferramenta não seja utilizada apenas como proforma, ou seja, não deixar que a importância desse processo seja esquecida.

O resultado do processo de feedback tem que ser proveitoso para:

  • A organização: que passa a contar com profissionais cuja performance estão mais aderentes às expectativas da empresa.
  • As pessoas: que passam a entender melhor as demandas que lhe são apresentadas e passam a saber como são percebidas pelas equipes onde trabalham.
  • Os projetos: que precisam contar com profissionais comprometidos e empenhados trabalhando em conjunto com a equipe visando atingir os objetivos e desafios do projeto.

Adicionalmente, é importante ter em mente que o feedback não precisa ser somente um processo formal onde uma avaliação mais completa, programada e estruturada é feita. É possível (e recomendado) utilizar o feedback em situações mais informais e corriqueiras. Nestas situações uma ação pontual é avaliada e o feedback é instantaneamente enviado/recebido.

Para concluir, um dos livros que podem ser consultados sobre o assunto é o People Skills, de Robert Bolton.

Giovani Faria

Meus posts

Links: Liderança Baseada em Valores

Áudio na CBN: http://bit.ly/bZrQMT

Livro: http://bit.ly/cxFJnu

Gerenciamento de Projetos e Redes Sociais

Basta uma procura rápida sobre o assunto comunicação em gerenciamento de projetos e logo vai se perceber que esta é uma disciplina que é bastante valorizada. Mesmo porque é fácil notar a influênciasdas falhas de comunicação sobre a equipe e sobre os resultados/performance do projeto.

Vivemos a era da informação. Temos disponíveis muito mais informação do que conseguimos assimilar. E nos ambientes dinâmicos de projetos de desenvolvimento tecnológicos o ritmo das mudanças é muito intenso o que gera uma grande necessidade de comunicação efetiva com os stakeholders (para garantir alinhamento, satisfação de expectativas, motivação da equipe, melhoria de performance, atingimento dos objetivos, etc.)

Neste contexto, o da comunicação, um novo tipo de ferramenta conhecido como Rede Social tem chamado bastante atenção. Embora o uso profissional este tipo de ferramenta ainda não esteja disseminada no ambiente de projetos das empresas, é bem provável que vários de seus stakeholders já as utilizem na interação com amigos. Ao que tudo indica, este fenômeno das redes sociais veio pra ficar e ocupar seu espaço na troca e disseminação de informações. Há até quem diga, por exemplo, que o e-mail está com seus dias contados, e que em um futuro próximo, deixará de ser utilizado.

Pensando nisso, seguem algumas indagações sobre as redes sociais:

  • é possível integrá-las aos ambientes de desenvolvimento de projeto?
  • qual sua utilidade para os projetos?
  • qual a influência esperada na performance da equipe? e nos resultados do projeto?

O tema parece ganhar mais força a cada dia. Por exemplo, em minha busca na internet sobre outras referências no assunto, acabei encontrando um curso de curta duração cujo tema é Gestão de Projetos e Redes Sociais.

A moda das redes sociais “já pegou”, agora, será que precisamos procurar maneiras de utilizá-las como ferramentas de apoio aos projetos?

Giovani Faria

Provocações #1: Conhecendo as pessoas e o trabalho

Percebi que algumas pessoas pensam que gerenciamento está somente relacionado às pessoas OU à realização de atividades.

Gerenciamento está relacionado a liderança e ao desenvolvimento de pessoas E a coordenação da execução das atividades.

Se você quer liderar pessoas, você precisa conhecê-las. Se você quer gerenciar o trabalho, você precisa saber o que essas pessoas estão fazendo e entender como elas se enquadram na realização dessas tarefas.

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