Série: Gestão de Projetos – Encerramento #5

A fase final do ciclo de projeto, chamada de encerramento, envolve atividades que completam o projeto estabelecendo assim sua conclusão.

Nesta fase, atividades de todos os grupos de processos devem ser finalizadas. Para determinar seu encerramento, alguns pontos importantes (e até mesmo obrigatórios) sobre o projeto:

• Houve um aceite formal do projeto (de suas entregas)?
• As informações importantes sobre o ciclo de projeto foram documentadas?
• A equipe produziu e armazenou as lições aprendidas do projeto?
• Os contratos foram encerrados?
• Os procedimentos internos foram seguidos?

Embora seja uma fase onde um número mais reduzido de atividades é realizado; é nesta fase que informações históricas de projeto são formalmente atualizadas e adicionadas aos ativos de processos organizacionais (Lições Aprendidas). Este procedimento visa garantir a disseminação de conhecimento na organização de modo a melhorar a eficiência em projetos futuros.

Giovani Faria

PS: Para acessar os demais posts dessa série:

• Série: Gestão de Projetos – Iniciação #1
• Série: Gestão de Projetos – Planejamento #2
• Série: Gestão de Projetos – Execução #3
• Série: Gestão de Projetos – Monitoramento e Controle #4
• Série: Gestão de Projetos – Encerramento #5

Série: Gestão de Projetos – Monitoramento e Controle #4

Tão logo se iniciem as atividades de execução do projeto, para que se tenha o controle do andamento das mesmas é necessário monitorá-las de forma sistemática e regular.

Saber exatamente o progresso (performance) do projeto é essencial para poder tomar as ações necessárias de modo a garantir que o projeto seja concluído de acordo com o plano (considerando suas restrições: custo, escopo, tempo, qualidade, etc.).

Neste processo procura-se responder, entre outras, a algumas questões:

• As atividades estão dentro do cronograma?
• Todo (e somente) o escopo está sendo implementado de acordo com os requisitos?
• Quais as previsões para os resultados do projeto considerando as tendências atuais?

Com os objetivos previamente definidos e o plano de projeto estabelecido, é preciso avaliar a situação atual do projeto e estabelecer planos de ação para corrigir desvios e implementar ações para melhoria de performance.

Neste procedimento de monitoramento é bastante provável (e razoável) que tenham que ser gerados relatórios de progresso. A metodologia de distribuição dessa informação, documentada no plano de comunicações, deve incluir entre os stakeholders, por exemplo:

• PMO: Escritório de Projetos (quando esta estrutura existir na organização), para suporte e garantia do uso de práticas/metodologias eficientes de gerenciamento.
• Gerente do Programa: gerente ao qual o projeto em questão está vinculado. É um importante stakeholder uma vez que é responsável por direcionar os recursos disponíveis para os diferentes projetos em andamento.
• Cliente: que pode se envolver em maior ou menor grau no andamento do projeto. É muito interessante tê-lo mais próximo do projeto compartilhando riscos e auxiliando na sua mitigação. Em projetos que seguem metodologias ágeis, como o SCRUM, refere-se ao Product Owner.

As entregas do projeto são item de especial atenção do projeto. O correto entendimento dos requisitos e sua implementação determinam, em grande parte, o sucesso do projeto. Entretanto, durante o andamento do projeto é possível que ocorram solicitações de mudança (escopo, prazos, custos, etc.). Estas solicitações podem partir do próprio cliente (ex. alterações de escopo) e também do projeto (ex. mudança de prazos). Para este controle, algumas questões importantes:

• Todas as solicitações de mudança foram (ou estão em processo) analisadas?
• As solicitações de mudanças aprovadas foram implementadas?
• A linha de base do projeto precisa ser alterada? As partes interessadas estão de acordo com as mudanças propostas?

Finalmente, para compor os demais aspectos sob monitoramento, é importante responder às seguintes questões:

• O andamento das atividades está dentro do cronograma estabelecido?
• O custo planejado está sendo refletido no custo realizado no período?
• Os riscos do projeto estão sendo revistos regularmente, e as correspondentes ações (ver série Riscos em Projetos) foram (ou estão sendo) tomadas?
• Os contratos estão sendo cumpridos?

Quando mais complexo o projeto, maior o número de itens a serem monitorados e maior o número de vezes que os processos de monitoramento e controle serão realizados. O acompanhamento constante e detalhado traz maior segurança aos envolvidos e auxilia na identificação de potenciais problemas antecipadamente.

(Série: Gestão de Projetos – Encerramento #5)

Giovani Faria

PS: Para acessar os demais posts dessa série:

• Série: Gestão de Projetos – Iniciação #1
• Série: Gestão de Projetos – Planejamento #2
• Série: Gestão de Projetos – Execução #3
• Série: Gestão de Projetos – Monitoramento e Controle #4
• Série: Gestão de Projetos – Encerramento #5

Série: Gestão de Projetos – Execução #3

Depois de Iniciar e Planejar o Projeto, o passo seguinte é executar as atividades definidas no planejamento (Plano de Projeto) para atingir os objetivos estabelecidos.

Nesta fase, de forma bastante intensa, a participação do gerente do projeto tem fator decisivo no desempenho da equipe e, consequentemente, do projeto.

Durante a execução, devido ao maior detalhamento e envolvimento da equipe no trabalho com as atividades definidas, é bastante provável que novos detalhes tenham que ser acrescentados ao plano de projeto e que premissas iniciais sejam validadas (ou reavalidas). Por exemplo:

• A duração prevista para as atividades (estimativas) está de acordo com sua complexidade?
• A produtividade da equipe é a esperada? As competências necessárias foram alocadas?
• Os recursos (humanos, materiais, infra) previstos estavam disponíveis conforme as previsões?
• As estimativas de custos foram acertadas?

Se para alguma dessas perguntas a resposta foi não, as necessidades de mudanças devem ser avaliadas e, quando aprovadas, devem ser refletidas no plano de projeto. Estas alterações (aprovadas) tem influência direta na linha de base do projeto.

O gerente é responsável por ‘orientar e gerenciar a execução do projeto’ de modo que este atinja seus objetivos com a Garantia da Qualidade. Dentre suas atribuições, uma delas refere-se ao desenvolvimento e direção da equipe de projeto. Neste sentido o gerente de projeto deve estar atento a alguns questionamentos:

• As pessoas previstas para a composição da equipe estarão disponíveis no momento planejado?
• Foram planejados treinamentos para ganho de competência da equipe?
• Quais competências devem ser desenvolvidas?
• Quais os recursos necessários para a realização dos treinamentos?

Além disso, o gerente de projetos deve observar o desempenho e interação dos membros dessa equipe. Assim, precisa definir:

• Como será monitorada e avaliada o desempenho de cada membro da equipe?
• Como resolver os problemas de comportamento e relacionamento da equipe?
• Como fornecer feedback que favoreça o crescimento da equipe?

Para completar o cenário, pode-se ter também o envolvimento de fornecedores como stakeholders do projeto. Para isso o gerente deve verificar:

• Os fornecedores foram selecionados?
• Os contratos seguiram todos os trâmites burocráticos necessários?

Embora todos estes passos estejam descritos no plano de projeto, garantir sua execução considerando o complexo ambiente de projeto e as constantes mudanças tornam esta uma atividade complexa.

Finalmente, também é preciso garantir que durante a execução do projeto que todos os envolvidos (stakeholders) estejam informados sobre o andamento do projeto e que tenham suas demandas (necessidades) atendidas. Assim, para proporcionar as informações requeridas é preciso Monitorar e Controlar o andamento projeto.

(Série: Gestão de Projetos – Monitoramento e Controle #4)

Giovani Faria

PS: Para acessar os demais posts dessa série:

• Série: Gestão de Projetos – Iniciação #1
• Série: Gestão de Projetos – Planejamento #2
• Série: Gestão de Projetos – Execução #3
• Série: Gestão de Projetos – Monitoramento e Controle #4
• Série: Gestão de Projetos – Encerramento #5

Série Riscos em Projetos – Parte 3

Plano de resposta aos Riscos

Depois de avaliar/quantificar (Série Riscos em Projetos – Parte 2) os impactos dos riscos potenciais do projeto é preciso estabelecer os planos de resposta. Dentre elas, temos ações para:

• Evitar: o objetivo é evitar a exposição do projeto a um determinado risco; onde são tomadas ações que visam impedir a influência do mesmo no projeto.  Um exemplo simples: Se existe o risco de chover e você se molhar, basta não sair de casa. Embora esta ação evite o risco, ela também impacta suas atividades diárias e pode não ser a mais adequada.
• Transferir: nesta situação, pretende-se transferir a responsabilidade pelo tratamento do risco para um terceiro. Um exemplo do nosso cotidiano são os seguros de bens (residenciais, de automóveis) e de vida. O simples fato de contratá-los não evita o risco, mas, transfere a responsabilidade pelo tratamento das consequências para terceiros.
• Prevenir/Mitigar: as ações de prevenção visam a realização de atividades que minimizam a probabilidade de ocorrência de um determinado risco. Por exemplo, pode-se iniciar a aquisição de equipamentos necessários ao projeto muito antes de sua real utilização. Neste caso, mesmo com a prossibilidade de ocorrerem atrasos na entrega, a probabilidade de que este atraso impacte o projeto é menor. Outro tipo de ação é na redução dos potenciais impactos de uma situação incerta. Neste caso, a probabilidade de ocorrência mantém-se a mesma, porém, já foram tomadas medidas que minimizam sua influência sobre o projeto. Um exemplo seria a utilização de equipamentos de proteção (capacetes e luvas).
• Aceitar: mesmo conhecendo a possibilidade de ocorrência de um certo risco, adota-se a estratégia de não realizar nenhuma ação específica. Nestas situaçãoes o esforço a ser empreendido em ações, por exemplo, para evitar ou prevenir-se quanto a ocorrência do risco é maior do que impactos que podem ser causados. Esta ação baseia-se na avaliação de severidade dos riscos do projeto. Um exemplo de aceitação é o número de pneus estepe disponíveis em um carro (ou sua inexistência em uma moto). Para o caso do carro, embora exista a probabilidade de que dois pneus furem ao mesmo tempo, esta probabilidade é estatisticamente baixa.

Como o risco é um evento ou condição incerta que tem efeito sobre os objetivos do projeto, nem todos precisam ter efeitos negativos sobre o projeto. Neste caso, são considerados riscos positivos, e que potencialmente representam oportunidades para o projeto. Por exemplo, a flutuação do câmbio para um projeto internacional é certamente um risco. Entretanto, caso a variação do câmbio favoreça a organização executora, pode se tornar uma oportunidade interessante para o projeto. Nestes casos, as ações envolvem ações para:

• Explorar: Neste caso procura-se proporcionar as condições para que este risco (positivo) se concretize.
• Compartilhar:  No compartilhamento busca-se proporcionar, por exemplo, a uma outra organização (joint-venture) a oportunidade de usufruir dos benefícios que podem ser gerados na ocorrência de um dado risco.
• Melhorar: Nesta situação as ações visam intensificar os impactos do risco.

 Tão importante quanto listar os riscos, é estabelecer planos de ação eficientes.

Giovani Faria

Para acessar os demais posts da série:

• Introdução #1
• Avaliação de Riscos #2

Série: Gestão de Projetos – Planejamento #2

Passada a fase de Iniciação do Projeto (Série: Gestão de Projetos – Iniciação #1), onde o setup inicial é estabelecido e você adquire conhecimentos sobre o projeto e as partes inicialmente envolvidas e interessadas no resultado do mesmo, é preciso analisar as características do projeto e iniciar seu planejamento.

Ao final dessa fase esperam-se ter respondidas as seguinte perguntas:

• Qual o esforço (total) do projeto?
• Quais são seus objetivos?
• Qual o plano (de projeto) para atingir estes objetivos?

Entretanto, é importante ter em mente que ao longo do ciclo de vida do projeto é possível que novas informações sejam adicionadas ou que haja solicitações de mudanças por parte dos stakeholders. Dessa forma, os procedimentos (processos) de planejamento devem ser atividades recursivas (iterativas), já que o plano deve sempre refletir a realidade do projeto.

Os itens do planejamento de projeto (fonte principal de informações sobre as ações a serem executadas e como elas serão monitoradas e controladas) incluem – para citar as áreas do PMBoK – escopo, tempo, custos, qualidade, comunicação, risco e aquisições.

Considerando o volume, importância e detalhamento necessários, antes de continuar com a elaboração do plano, pode ser interessante definir um time de projeto:

• Você precisa de uma equipe de projeto? Quantas pessoas?
• Quais os tipos de competências necessárias (analista de requisitos, analista de qualidade, analista de configuração)?
• Qual o planejamento inicial de atividades (quantidade de horas, prazos, disponibilidade de recursos) para esta equipe?

Obviamente que à medida que as demandas vão sendo melhor entendidas, novas pessoas, ou melhor, novas competências podem ser requeridas.

A formação dessa equipe de projeto é também um dos fatores de sucesso do projeto, uma vez que são definidos papéis e responsabilidades. Com as competências necessárias alocadas no projeto é esperado um melhor desempenho na resposta à algumas questões:

• Quais os requisitos (necessidades dos stakeholders) do projeto?
• Quais os resultados esperados (produtos) do projeto?
• Quais as entregas do projeto?

Aumentando o nível de detalhamento, passamos para a definição das atividades a serem executadas:

• Quais são as atividades necessárias para a conclusão de cada entrega?
• Em quanto tempo todas as atividades podem ser concluídas?
• Existe dependência entre as atividades?
• Quais os recursos (materiais, humanos, equipamentos) necessários?

Com toda esta informação disponível, pode-se então estabelecer um baseline de custos, contemplando todas as necessidades do projeto para atingir seus objetivos, atendendo aos requisitos de qualidade definidos.

Completando as informações necessárias ao plano de projeto temos alguns planos como: Plano de Comunicações, de Riscos (assunto que já está sendo tratado na Série Riscos em Projetos) e de Aquisições.

Com o plano elaborado, chegou a hora de executar.

(Série: Gestão de Projetos – Execução #3)

Giovani Faria

PS: Para acessar os demais posts dessa série:

• Série: Gestão de Projetos – Iniciação #1
• Série: Gestão de Projetos – Planejamento #2
• Série: Gestão de Projetos – Execução #3
• Série: Gestão de Projetos – Monitoramento e Controle #4
• Série: Gestão de Projetos – Encerramento #5

Série Riscos em Projetos – Parte 2

Avaliação de Riscos

Para nos aprofundarmos no Gerenciamento de Riscos (iniciado no post Série Riscos em Projetos – Parte 1), é interessante acrescentarmos um pouco mais de teoria, com algums exemplos práticos.

Abordando um pouco mais dos aspectos teóricos, a área de Gerenciamento de Riscos envolve algumas etapas:

Identificação dos riscos: atividade importante que permite, por exemplo, listar os riscos relavantes. Isso pode ser conseguido através de sessões de brainstorming, da consulta a base de dados da empresa (conhecido como ativos de processos organizacionais), entre outros.

Quantificação: o simples fato de relacionar todos os riscos possíveis para um projeto não é suficiente. É preciso também fazer uma avaliação da sua Severidade, ou seja, a relação entre a Probabilidade de ocorrência e seu Impacto no projeto.

• A Probabilidade, por exemplo, pode ser avaliada como Baixa, Média ou Alta; ou então, pode ser utilizada uma gradação percentual (25%, 50%, 75%, 100%). Não existe uma regra definida para o número de níveis para essa avaliação; o importante é avaliar a influência relativa entre os diferentes riscos no projeto.
• Já o Impacto pode ser classificado com uma pontuação (1, 2, 3, ….) ou com a mesma graduação utilizada para a probabilidade (Baixo, Médio, Alto).
• Finalmente, a Severidade pode ser obtida através do produto entre Probabilidade x Impacto; sendo esta utilizada como medida relativa de avaliação de riscos; servindo como base para estabelecer planos de ação.

Resposta: De posse dos riscos que podem influenciar seu projeto e de uma avaliação numérica (quantificação), deve-se então estabelecer planos de resposta a esses riscos. O resultado desse planejamento estabelece as ações a serem tomadas para cada uma das diferentes ocorrências que podem se tornar problemas para seu projeto.

Todos os projetos, em maior ou menor grau, estão expostos a algum tipo de risco. Entretanto, vale ressaltar que nem todos os riscos tem conseqüência negativa para o seu projeto; podendo existir riscos que tenham um impacto positivo e representem uma oportunidade.

Quanto melhor forem realizadas as atividades de Identificação e Quantificação, maior a chance de elaborar planos de ação (de resposta) mais efetivos.

No próximo post, vamos discutir melhor o assunto (Planos de Resposta aos Riscos).

Introdução

Giovani Faria

Série: Gestão de Projetos – Iniciação #1

Um novo projeto foi iniciado e você foi eleito o gerente. Parabéns!

Mas, por onde começar? Você acaba de finalizar um curso (pós, MBA, …) em gerenciamento de projetos. O conhecimento teórico (e alguns estudos de caso) está todo a sua disposição. É hora de aplicar “conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.” Mas, a falta de experiência lhe traz um pouco de desconforto, de insegurança.

A seguir, serão apresentados alguns questionamentos que você pode (e até mesmo deve) fazer para dominar a situação e conduzir o projeto.

Vamos considerar que em sua empresa existe a boa prática de alocar o gerente do projeto logo no início (na fase e Iniciação), quando ainda está sendo definida a declaração preliminar de escopo.

Pois bem, nesta hora, você já pode “se intrometer” e começar a apontar demandas/restrições/riscos/etc., que influenciarão o andamento do projeto. É importante ter em mente que no início do projeto, os envolvidos tem maior influência na definição do produto do projeto. Então:

• Quais são as informações disponíveis?
• O escopo (preliminar) já está definido?
• E o orçamento?
• Outras informações disponíveis? (Business Case, contratos)

Estas informações são seus balizadores para a definição dos requisitos (objetivos) do projeto, e para tanto você precisa descobrir:

• Quem são as pessoas interessadas e mais influenciadas pelos resultados desse projeto? (clientes, usuários, desenvolvedores, patrocinador, gerência operacional, gerência executiva, escritório de projetos, fornecedores, etc.)

De posse dessa informação, você parte para a etapa de entender melhor as necessidades desses stakeholders e sua influência no andamento do projeto:

• Quais são suas demandas e expectativas?
• Qual o poder de influência no projeto de cada uma das partes interessadas?
• Quais os impactos (positivos ou negativos) que cada um pode provocar?

Além disso, é preciso determinar como este projeto será avaliado em relação aos seus resultados:

• Quais os critérios para o sucesso do projeto?
• Quais os procedimentos para aceitação formal de suas entregas?

Assim, o resultado esperado dessa fase do projeto, com a consolidação das informações obtidas, é a conclusão do Termo de Abertura (que estabelece oficialmente o projeto e o “gerente de projeto recebe autoridade para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto”).

Assim, é hora de planejar…..

(Série: Gestão de Projetos – Planejamento #2)

Giovani Faria

 

PS: Para acessar os demais posts dessa série:

• Série: Gestão de Projetos – Iniciação #1
• Série: Gestão de Projetos – Planejamento #2
• Série: Gestão de Projetos – Execução #3
• Série: Gestão de Projetos – Monitoramento e Controle #4
• Série: Gestão de Projetos – Encerramento #5

Série Riscos em Projetos – Parte 1

Introdução

Quando falamos de riscos em projetos podemos nos lembrar da famosa Lei de Murphy. Algumas versões são:

• “Se alguma coisa pode dar errado, com certeza dará”.
• “Se houver mais de uma maneira de se executar uma tarefa ou trabalho, e se uma dessas maneiras resultar em catástrofe ou em consequências indesejáveis, certamente essa será a maneira escolhida por alguém para executá-la.”

Embora com palavras nada otimistas, esta conhecida lei acaba sendo comprovada nas mais diversas situações e, mais especificamente, nos projetos.

Quando falamos de gerenciamento de projetos, estamos nos referindo ao gerenciamento da Integração de diferentes áreas tais como: Escopo, Custos, Tempo (prazo), Qualidade, Pessoas, Comunicações, Aquisições e Riscos. Que por sua vez, devem estar alinhadas com a estratégia organizacional.

Com tantos aspectos para gerenciar – de forma integrada – fica evidente que a probabilidade de que Murphy se faça ‘presente’ em seu projeto é bastante alta.

A questão principal é: Como se precaver e se antecipar aos potenciais problemas? Como ‘vencer’ Murphy?

Uma resposta imediata seria Planejamento e, em especial, atuação plena no Gerenciamento de Riscos.

Quando tratamos do Gerenciamento de Riscos (Planejamento, Identificação, Análise, Monitoramento e Controle) é importante entender qual o perfil de risco de sua organização? Abaixo, alguns exemplos:

• Em projetos de pesquisa, as instituições aceitam um alto grau de risco, uma vez que os investimentos em novas tecnologias não necessariamente podem trazer resultados, especialmente no curto prazo.
• Já nos projetos incrementais de desenvolvimento de produtos, onde novas funcionalidades são incluídas, a aceitação dos riscos é moderada. Isto é, a empresa trabalha na evolução de um produto que já possui um determinado mercado.
• Finalmente, nos projetos de customização contratados por um cliente qualquer, a aceitação de riscos é extremamente baixa, uma vez que muito provavelmente a organização executora será responsável pelos resultados do projeto.

Entretanto, estamos falando de situações e circustâncias que, muitas vezes, estão fora de seu controle. Por exemplo:

• pessoas de seu projeto deixando a empresa;
• problemas com infraestrutura e com as ferramentas de suporte ao projeto;
• entendimento incorreto de requisitos ou prioridades;
• estimativas incorretas, etc.

A lista é imensa e, provavelmente, estará sempre incompleta. Então, mais do rever constantemente a lista de riscos para incluir novos itens, o principal desafio é tratá-los (monitorar e atuar) corretamente.

Avaliação de Riscos – Parte 2

Giovani Faria

Lições Aprendidas (Case) – Parte 4/4

Lições Aprendidas – Parte 4/4

Lições Aprendidas – Parte 3/4

Gestão de Riscos

A gestão de riscos deve ser uma atividade pró-ativa que, essencialmente, busca evitar a ocorrência de problemas durante o projeto (tomando ações preventivas). Entretanto, analisando o andamento do projeto, é possível concluir que a gestão de riscos se aproximou muito de uma gestão de problemas. Isso porque o período de tempo decorrido entre a identificação dos riscos e a sua efetiva ocorrência, em vários momentos, foi bastante pequeno ou nulo. Esta situação foi provocada, principalmente, pelo fast tracking e crashing de atividades. Como atividades que, em princípio seriam executadas em sequência estavam acontecendo paralelo, não foi possível criar um mecanismo eficiente de antecipação de riscos. Ou seja, convivíamos com uma constante aceitação destes. Embora esta não seja uma situação ideal, proporciona um grande aprendizado na gestão de mudanças (identificação -> avaliação -> aprovação -> implementação).

Um parceiro importante neste processo de gestão de riscos foi o próprio requisitante (e patrocinador) do projeto que atuou de forma constante durante o projeto, auxiliando na busca de alternativas para mitigação de riscos identificados e na solução de problemas ocorridos.

Conclusão geral

Embora possa ser uma conclusão óbvia, a iniciação e o planejamento foram fatores primordiais na condução do projeto. Neste momento as atividades que influenciaram de maneira decisiva o projeto foram:

• o alinhamento entre os principais stakeholders envolvidos na execução do projeto (gerenciamento de expectativas, completo entendimento do ciclo de projeto, restrições, etc.)
• a avaliação do grau de risco, principalmente pela indefinição do esforço necessário, e determinação das ações necessárias (análise crítica)
• o comprometimento e integração entre os stakeholders (Sponsor, Equipe de Execução, Equipe de Verificação)
• o suporte gerencial (eg. alocação de recursos, priorização)

Em resumo, por mais complexo que possa ser um projeto, faça uma coisa de vez, mas, assim como diz o título de um álbum dos Titãs, tem que ser “Tudo ao mesmo tempo Agora”.

• Lições Aprendidas – Parte 1/4
• Lições Aprendidas – Parte 2/4
• Lições Aprendidas – Parte 3/4

Abraço, Giovani Faria

Lições Aprendidas (Case) – Parte 3/4

Lições Aprendidas – Parte 3/4

Link para Parte 2/4

Integração

A integração foi maior desafio do projeto. Alguns dos fatores mais relevantes foram:

• stakeholders: grande número e dispersos geograficamente
• comunicação: constante e intensa, com reuniões semanais (técnicas e administrativas) via conferência telefônica. Além das reuniões coletivas, discussões direcionadas a cada uma áreas tinham que ser conduzidas para atuar em demandas específicas.
• relatórios: embora também seja um item de comunicação, foi colocado propositadamente à parte para mostrar a importância de manter os stakeholders (principalmente os que não atuam diretamente na execução do projeto) informados sobre o andamento do projeto. Nesta categoria, além do requisitante do projeto (e sponsor), se enquandra também o nível gerencial organizacional.
• dependências: necessidade de interação constante entre áreas de desenvolvimento (8) com impactos dependentes. Ações específicas foram criadas para garantir o alinhamento de informações relacionadas aos requisitos.
• cultural: uma preocupação constante foi a diferença cultural que exigiu cuidados, principalmente, na comunicação. As informações reportadas eram discutidas constantemente para garantir a efetividade da comunicação.
• conflitos: a demanda por recursos e a concorrência com outros projetos foi inevitável, e os conflitos também. Nesta hora, a atuação dos stakeholders do nível gerencial organizacioal foi bastante importante e decisiva, garantindo a alocação necessária de recursos para o projeto

De acordo com o PMBoK, o Gerenciamento da Integração do Projeto “inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento”.

Agora, passado o projeto, fica evidente a importância do Gerenciamento da Integração do Projeto, que nas palavras do PMBoK “…requer que sejam feitas escolhas sobre alocação de recursos, consessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento de dependências mútuas….”

Neste sentido, uma ação que se mostrou bastante efetiva foi a de colocar os stakeholders principais juntos (neste caso, por 2 dias) para efetuar o planejamento do projeto. Neste momento, ficou claro que, desde o solicitante do projeto, passando pela equipe de gerenciamento e de desenvolvimento (execução) até o pessoal responsável pela verificação, que todos precisavam contribuir (e em alguns pontos, ceder) para o atingimento de uma das principais metas do projeto que, naquele momento, estava focada na data de entrega, obviamente, sem redução de escopo.

• Link para Parte 1/4
• Link para Parte 2/4

Abraço, Giovani Faria

Continuação: Lições Aprendidas (Case) – Parte 4/4