Posts mais lidos

Segue abaixo uma relação dos posts mais lidos do blog Gerenciamento Estratégico de Projetos:

• Milestones (O que são e como estabelecê-los)
• Gerente de Projetos – Competências e Habilidades (Competências do GP de acordo com alguns autores e publicações).
• Avaliação de Desempenho de Projetos – Por que, Quando e Como Fazer (Acompanhamento de projetos).
• Trabalho em Equipe e o Paradoxo de Abilene (Problemas de Comunicação).
• Desenvolvimento de Competências como diferencial competitivo (Diferenciação através de competências).
• Relatório de Progresso (Interação com os stakeholders, relatórios, formatos).
• Dicas para um bom Gerenciamento de Projetos (Dicas).
• Gerenciamento de Desastres – Exemplo Haiti (Gestão em momentos de crises/desastres).
• Lei de Informática: Incentivos e Obrigações (Sobre SEPIN, Lei de Informática, CATI, IPI)

Gerenciamento Estratégico

Palestra sobre as habilidades mais valorizadas em um Gerente de Projetos

Congresso internacional apresenta as

Habilidades mais valorizadas para o desempenho dos Gerente de Projetos

Por ser um tema polêmico, que discute habilidades e competências dos profissionais que atuam na área de Gestão de Projetos, o IV Congresso Internacional Six Sigma Brasil, que ocorrerá em 23 e 24 de maio de 2012, aposta na palestra do Prof. Dr. Armando Terribili Filho, como um dos temas que atrairá maior participação do público presente. O palestrante é professor na FAAP, tem dois livros publicados em gerenciamento de projetos pela M. Books de São Paulo e vasta experiência como executivo de projetos em empresa norte-americana.

Utilizando como base de discussão os resultados do Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado no Brasil em 2010, do qual participaram 460 organizações públicas e privadas, a pesquisa busca a melhoria do nível de desempenho dos gerentes, e consequentemente, dos resultados dos projetos, na motivação das equipes, nos ganhos de produtividade.

Os resultados do Benchmarking evidenciam a crescente profissionalização da área de gerenciamento de projetos no país e a importância da comunicação no sucesso dos projetos, entretanto, os resultados de alguns itens parecem ter sido subavaliados pelas organizações brasileiras.

O tema traz curiosidade e dinâmica aos espectadores, pois estimula a curiosidade e pretende ir ao encontro da experiência empírica dos profissionais.

Saiba mais sobre as palestras que serão ministradas no Congresso Internacional Six Sigma Brasil 2012. Acompanhe a grade do evento, temas, palestrantes e veja como inscrever-se e obter o desconto por meio do portal: www.leansixsigma.com.br/congresso.

A SIX SIGMA BRASIL Consultoria e Treinamento foi criada com objetivo de integrar organizações e profissionais e aperfeiçoar a eficiência e excelência na gestão das empresas brasileiras. A empresa agrega mais 8.800 associados atuantes na comunidade brasileira de profissionais interessados em discutir, compartilhar, fomentar conhecimento e buscar oportunidades de trabalho.

Fornece à área de Gestão as certificações mais procuradas, que são: Gestão de Projetos do PMI – CAPM (para membros e iniciantes em equipe de projeto) ou PMP (líder de projeto), Prince2 – Foundation (módulo básico) e Practitioners (avançado). Já na área de melhoria contínua, os eleitos são: Yellow Belt, Green Belt e Black Belt.

Seja qual for a certificação conquistada, o sucesso é garantido se os métodos forem aplicados no dia a dia. “O medo de enfrentar as provas é recompensado pelo retorno. Devemos encarar a prova como um desafio pessoal. Se não conseguirmos em um primeiro momento, tentamos novamente. A dica é não ter medo, para isso existem os cursos de capacitação e os preparatórios. É fundamental ser persistente, sempre”, comenta Clovis Bergamo, Diretor executivo da Six Sigma Brasil.

Mais Informações:
http://www.leansixsigma.com.br/congresso/
IV Congresso Six Sigma Brasil 2012
Local: Centro Universitário SENAC
Campus Santo Amaro
Av. Eng. Eusébio Stevaux, 823
Santo Amaro – São Paulo – SP
Dias 23 e 24 de maio de 2012 Inscrições pelo site: http://www.leansixsigma.com.br/congresso/

(*) associação a Six Sigma Brasil é gratuita.

Informações para a imprensa – (11) 3976-0225 / 9781-2402 c/ Eliana Zani – Omnipress Comunicação Empresarial

Competências Gerenciais

Quer saber quais as competências necessárias para um Gerente de Projeto de acordo com alguns autores e referências, acesse:

Gerente de Projetos, Competências e Habilidades.

Giovani Faria

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Outros posts:

• Como Adquirir Experiência em Gerenciamento de Projetos
• Treinamento em Gerenciamento de Projetos
• Quero ser Gerente de Projetos
• Você É ou você Está GP?

.

O Sim, O Não e O Talvez

Por Giovani Faria

Enquanto gerente de projetos você deve ser frequentemente questionado, por exemplo:

• a aceitar novos desafios (projetos para gerenciar)
• a dar seu parecer/opinião sobre determinado assunto (problema) relacionado ao projeto
• a fornecer sua visão de como pode (ou deve) ser o andamento do projeto
• etc.

Assim, em um ambiente dinâmico de gerenciamento de projetos (projetos, portfólios e programas) a gama de demandas deve ser praticamente ‘infinita’, ou então, ser acima de sua capacidade física-mental-temporal de gestão.

Pois bem, quer seja nas ‘condições normais de temperatura e pressão – CNTP’, ou neste contexto onde você pode ser chamado a atender demandas prioritárias (ou urgentes) para a organização que representa, uma simples resposta SIM ou NÃO pode (e provavelmente, vai) fazer toda a diferença.

Existem vários posts na blogosfera ‘ensinando’ ao GP como dizer NÃO para diferentes ‘entidades’, como por exemplo:

• a organização onde trabalha: rejeitando um novo trabalho ou um recurso (humano, infra, etc) para um projeto em andamento.
• o sponsor do projeto: rejeitando o prazo estipulado para o projeto ou o orçamento previsto.
• o cliente: negando atender a alguma demanda que possa provocar algum distúrbio no andamento do projeto (ou favorecer a ocorrência de um risco em potencial).
• o time: barrando um pedido de férias, promoção, etc.

Novamente, as circunstâncias são várias e as consequências desse negativa (desse NÃO) podem ser catastróficas, senão, fontes de grandes dores de cabeça e longas discussões (e reuniões).

Por outro lado, simplesmente aceitar (dizer SIM) não é garantia da ausência de cefaléia e da necessidade, novamente, de muita conversa (e negociação) para deixar tudo nos trilhos novamente. Esse ‘inofensivo’ SIM pode, por exemplo, demandar um replanejamento de uma porção grande do projeto (já que você, por exemplo, teria aceitado antecipar uma entrega futura).

O TALVEZ parece, num primeiro momento, ser uma reposta um tanto quanto neutra, ou mesmo extremamente vaga e evasiva. Além disso, dependendo da maneira como é esta resposta é colocada na discussão pode ser, imediatamente, entendida como um SIM ‘disfarçado’, ou então, como um NÃO ‘cauteloso’.

O TALVEZ deve ser utilizado como uma estratégia de ganhar um pouco mais de tempo para a análise e coleta de informações e deve sempre vir acompanhado de um plano de ação. Por exemplo, a resposta poderia ser: “Vou verificar a informação xyz e solicitar uma posição do departamento xpto. Depois disso, até o meio da próxima semana, vou agendar uma reunião para fecharmos o assunto e decidir pela sua continuidade (SIM) ou NÃO.”.

Neste contexto, o TALVEZ é a ‘saída pela direita’, um subterfúgio estratégico para lhe permitir analisar melhor e ter mais dados, parâmetros e segurança para decidir (mesmo porque, em alguns casos, essa decisão pode exceder seu limite de autoridade e de responsabilidade).

Agora, embora você possa estar na posição da vidraça, onde é o alvo da maioria (senão de todas) as demandas, um bom artifício é procurar ‘virar o jogo’ a seu favor. Ou seja, com cuidado, lógica e estratégia, procurar fazer também perguntas, questionamentos e solicitações que, embora sejam pertinentes e visem atender de maneira mais completa (e profissional) a demanda inicialmente recebida, acaba por lhe proporcionar uma condição onde o lado requisitante, mesmo sendo a origem do ‘problema’ (demanda), é chamado a participar de forma ativa na solução.

Resumindo: o GP não deve, necessariamente, dizer SIM para tudo. Nem tampouco, dizer NÃO sempre. Pode até usar o TALVEZ como estratégia para ganhar tempo (e usar suas competências analíticas de forma mais estruturada). Entretanto, SEMPRE deve ter uma resposta (ou argumento) consistente, ou seja, mostrar que entende e está no controle da situação.

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• Receita de Bolo

Você É ou você Está GP?

Por Giovani Faria

Você É (categoria 1): signifca que, além da vontade, você possui as habilidades e competências necessárias para o desempenho da função. Ou seja, você tem o perfil exigido pelo cargo (ou função).

Você Está (categoria 2): pode significar que, num belo dia de chuva, depois de ter perdido o fretado da empresa e ter gasto muito tempo e $$ pra chegar ao trabalho, você é surpreendido com uma notícia inesperada. “Parabéns Fulano de Tal, você acaba de ser indicado para a vaga de Gerente de Projeto!”.

Se você se enquadra no primeiro caso, bem, sem problemas. Agora, se o fato de ter nascido no dia 13 de agosto às 13:13h, de parto natural com fórceps o levou por um caminho onde nem trevo de 7 folhas, nem pé de coelho verde são capazes de dar jeito. Parabéns, você acaba de ganhar um abacaxi azedo com casca de ouriço do mar. Então, depois de tomar um banho de sal grosso e colocar um galho de arruda atrás da orelha, trate de arregaçar as mangas e fazer sua parte. Ou então, com muito jeitinho “Pede pra Sair!!!”.

Claro que existe uma terceira categoria de indivíduos que estão GPs (mesmo sem o serem), e que estão curtindo esta situação. Neste caso, quem não fica nada contente é  equipe, mas isso é assunto para outro post…quem sabe.

Mas o objetivo desse post é tentar traçar um caminho ‘natural’ para desempenhar bem a função. Para isso, vou listar algumas ‘fases’ desse processo:

1. Descobrir sua aptidão.
2. Absorver conhecimento.
3. Desenvolver habilidades.
4. Ganhar experiência.
5. Conseguir reconhecimento.

A primeira fase não deve seguir necessariamente algum método científico e estruturado (embora você possa lançar mão desse tipo de recurso através de uma consultoria especializada em carreira). Aqui, a pessoa simplesmente se convence de que quer ser gerente de projetos. Talvez por se espelhar em alguém, ou porque acordou de mau humor e resolveu que de agora em diante quer ‘mandar’, e ponto.

Já a fase seguinte é mais fácil de estruturar (claro que um pouco de aconselhamento e suporte são bem vindos). A literatura disponível nos livros, sites especializados ou blogs é de grande valia. Mas, é preciso cuidado para escolher de onde tirar informação e, também muito importante, em que sequência estudar os diferentes tópicos envolvidos. O PMBoK por exemplo, tem uma ótima estrutura, mas, deve assustar quem está iniciando. Neste passo, recomendo livros mais ‘didáticos’, que introduzam o tema gerenciamento de projetos de uma maneira mais interessante (e talvez até mesmo, lúdica), unindo teoria e exemplos práticos para aplicação. Um livro que acho interessante é: Administração de Projetos (embora existam vários outros que possam ser utilizados como referência).

A próxima fase (3) – desenvolver habilidades – vai exigir, além de estudo, a possibilidade de vivenciar um ambiente de desenvolvimento de projetos para observar a maneira como ‘as coisas acontecem’, as ações tomadas e os resultados (e consequências) alcançados. Neste ponto o aprendiz de gerente de projeto pode, por exemplo, tanto ser um dos membros da equipe (um desenvolvedor), que observa o andamento do projeto sobre um outro ponto de vista (e não somente com a atenção voltada para seus itens de trabalho); como também pode ser um assistente de projetos que vai trabalhar diretamente com o gerente responsável na condução do projeto.

A fase 4 é bastante parecida com a anterior, mas aqui é importante que o aprendiz (ou gerente Jr) seja realmente o gerente do projeto. Assim, além de ter aumentada sua responsabilidade, passa a influenciar mais decisivamente no andamento e resultados do projeto (e principalmente, ‘sofre’ as consequências de ações inadequadas).

Este conjunto de fases deve lhe trazer segurança e maturidade na condução dos projetos. Neste sentido é preciso que você se avalie (de maneira isenta e, se possível, científica) e identifique suas forças (diferenciais) e fraquezas (habilidades a serem desenvolvidas), para ir corrigindo sua capacitação (e carreira).

Mas, de que adianta você ‘se achar’ ‘o cara’ se ninguém mais acha isso? Em um primeiro instante, seus subordinados (sua equipe de projeto) precisam reconhecê-lo como sendo um bom gestor de projetos. Além disso, seus pares (outros gerentes) e seus superiores também precisam ter visibilidade e respeito pelo seu trabalho. Além disso, num nível mais abrangente da fase 5, o mercado precisa conhecer e valorizar seu trabalho. Esta é a última, e talvez mais desafiante, fase de uma carreira bem sucedida (não só em gerenciamento de projetos).

Creio que dê para notar que cada fase em si já representa um desafio. E mais ainda, a evolução na carreira vai tornando as ações necessárias para a concretização de suas fases cada vez complexas.

E obviamente que um profissional atualizado vai acabar achando uma 6a, 7a,…. fase para continuar evoluindo.

Giovani Faria

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• Treinamento em Gerenciamento de Projetos
• Ciclo de Carreira

Gerenciando projetos simultâneos

É cada vez mais comum a situação onde um Gerente de Projetos precisa gerenciar vários projetos simultaneamente. Apesar de não ser baseada em dados científicos, essa constatação é baseada em minha experiência e na de meu círculo de relacionamentos. Essa percepção também foi confirmada pelos leitores do blog em uma pesquisa que realizamos, onde mais de 60% dos leitores tem sob sua responsabilidade mais de 2 projetos simultâneos…

Essa situação, que em uma análise mais superficial traz somente dificuldades e pontos de atenção pode também apresentar algumas vantagens para o gerente de projetos. As vantagens e desvantagens do gerenciamento simultâneo de vários projetos estão resumidas a seguir:

Algumas vantagens:

+ Possibilidade de otimização no uso de recursos (compartilhamento de recursos entre projetos) – o gerente pode, para mitigar um risco ou atender a uma demanda urgente de um de seus projetos, promover uma movimentação planejada de recursos entre os projetos.

+ Exercício constante da disciplina de gerenciamento de projetos – é possível que cada projeto esteja em uma fase diferente, o que permite ao gerente de projetos exercitar todas as fases do ciclo de vida dos projetos e aproveitar os ganhos decorrentes das sinergias.

+ Lessons Learned – uma lição aprendida em um projeto pode vir a ser aplicada imediatamente em outro(s), o que aumenta as chances de sucesso.

+ Valorização profissional – as habilidades de trabalhar sob pressão e com atenção aos detalhes são valorizadas e desejadas no mercado.

Algumas desvantagens:

- Maior necessidade de atenção por parte do gerente – o gerente de projetos não pode se descuidar de nenhum aspecto de seus vários projetos, o que demanda uma alta capacidade de foco seletivo e controle.

- Maior competição por recursos – fatalmente uma hora ou outra as prioridades dos vários projetos vão se chocar, o que vai exigir um maior controle dos riscos.

- Mais stakeholders para atender – cada projeto tem seu conjunto de stakeholders, que visam os interesses de seus próprios projetos. Além de ter de cuidar dos interesses de cada stakeholder o gerente de projetos ainda pode conviver com a situação onde um mesmo stakeholder tenha interesse em mais um projeto (alta probabilidade de conflitos).

- Pressão, muita pressão – ao invés de ser cobrado pelos resultados de apenas um projeto a pressão cresce proporcionalmente com o aumento de sua responsabilidade.

Um dos maiores desafios enfrentados em uma situação onde há vários assuntos disputando sua atenção é manter todos os projetos sob controle e não deixar nenhum detalhe sem a atenção devida. Mesmo projetos pequenos, ou os pouco complexos, demandam a atenção do gerente de projetos para aspectos tais como: comunicação com o time e demais stakeholders, controle dos custos, cumprimento de prazos e monitoramento de riscos.

Não existe maneira certa ou errada de controlar o que acontece no seu projeto, mas existem algumas técnicas para facilitar seu trabalho. O mais comum pode ser usar uma planilha onde você lista cada aspecto que possa ser de interesse. Participei recentemente de um seminário onde a palestrante sugeria o uso de uma tabela com as características de cada projeto, tais como: principais stakeholders, riscos, escopo em alto nível, etc. Basicamente, trata-se de um Project Charter resumido de todos os projetos, como pode ser visto na tabela abaixo:

	Project A	Project B	Project C	…	Project x
Stakeholders
Business Analysis
Requirements
Scope
Delivey dates
Risks
Team

Apesar de servir para dar visibilidade da razão de cada projeto, o modelo apresentado não é útil para o controle das atividades do dia a dia. Para controlar todos os pontos de atenção em meus projetos eu prefiro usar uma planilha específica, como o modelo disponibilizado para download.

O uso de algum mecanismo de controle é essencial para ajudar o gerente de projetos a manter-se atualizado sobre as demandas e necessidades de cada projeto, evitando assim o micro-gerenciamento e a falta de objetividade de análises e ações. O método a ser adotado depende de preferências pessoais mas o objetivo final deve ser um maior nível de controle sobre as atividades em curso, sempre com o intuito de facilitar a gestão e entregar o resultado esperado ao final do projeto.

Eamon L. Sousa

Treinamento em Gerenciamento de Projetos

Como Escolher um Treinamento em Gerenciamento de Projetos !?

Em qualquer carreira, manter-se atualizado é sempre interessante, senão, obrigatório. E quando se trata de Gerenciamento de Projetos, a situação não é diferente.

Entretanto, escolher um treinamento que seja adequado às suas necessidades e que agregue valor à sua carreira não é tarefa fácil. A ampla disponibilidade de cursos e assuntos, embora proporcione variedade para a escolha, exige do profissional um certo esforço para decidir que caminho escolher.

Para ajudar nesta análise apresento neste post algumas considerações a serem feitas. Dentre elas:

• A empresa (ou profissional) que está oferecendo o curso tem conhecimento do assunto?
• Você procura por embasamento teório ou exemplos práticos no assunto de interesse?
• A ementa é atrativa e está alinhada com as tendências e melhores práticas reconhecidas mundialmente?
• Quais são os recursos disponíveis para o treinamento? Espaço físico, dinâmica das atividades e material didático?
• E a duração do treinamento? Está adequada à quantidade de tópicos presentes no conteúdo a ser desenvolvido?

Ter resposta para todas estes questionamentos seria a situação ideal para ter confiança de que seu tempo e o investimento financeiro envolvidos vão ser recompensados. Em outras palavras, avaliar se a relação custo / benefício está favorável o sufciente para a sua tomada de decisão.

Outro aspecto que pode ser levado em consideração além do aprimoramento (novos conhecimentos), é que a participação em treinamentos, workshops, conferências e etc. na sua área de atuação (atual ou futura) normalmente favorece outro ganho pessoal e profissional que é a ampliação (ou fortalecimento) de sua rede de contatos. Nestes eventos, pessoas com interesses comuns acabam por se encontrar e tem a possibilidade de estabelecer um relacionamento profissional produtivo para as partes.

Então, antes de escolher qual treinamento é o mais adequado, tenha claros:

• Quais são suas expectativas com o treinamento.
• Aplicabilidade do tema do treinamento no seu dia a dia.
• Benefícios esperados (conhecimento, networking, etc.).

E finalmente, mantenha-se atualizado profissionalmente procurando informar-se sobre as tendências e demandas para sua carreira. Além disso, estabeleça um plano que proporcione condições para seu crescimento profissional.

Giovani Faria

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• Quero ser Gerente de Projetos
• Competências em Gerenciamento de Projetos
• Como Adquirir Experiência em Gerenciamento de Projetos

O Gerente Emocional

O que faz de um Gerente de Projetos um bom gerente?

Pense em um GP com quem você já tenha trabalhado e que seja uma referência pra você. Quais são as características intrínsecas dele (ou dela) que o diferenciam dos demais profissionais com quem você já teve contato? É bem provável que sua resposta seja alguma característica comportamental e não técnica dessa pessoa…

Essas características comportamentais são relacionadas à Inteligência Emocional, conceito popularizado pelo jornalista e psicólogo americano Daniel Goleman que envolve habilidades para perceber, entender e influenciar as próprias emoções, as de outras pessoas, ou até mesmo de um grupo, tornando-as coadjuvantes no processo de crescimento interno. Segundo ele, a inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso dos indivíduos.

A Inteligência Emocional é composta por cinco habilidades, que se complementam:

• Auto-Conhecimento Emocional
  Líderes com auto-conhecimento desenvolvido sabem identificar corretamente suas emoções, forças, fraquezas e habilidades, e reconhecer seu impacto na tomada de decisões.

• Auto-Controle
  Habilidade de lidar com os próprios sentimentos, emoções e impulsos, adequando-os a cada situação vivida. Um GP com auto-controle é capaz de resolver conflitos agindo com integridade frente a impulsos e comportamentos desordenados de superiores, colegas e subordinados, transformando emoções em repostas ponderadas sobre a melhor decisão a ser tomada.

• Auto-Motivação
  Capacidade de dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou realização pessoal. Líderes auto-motivados perseguem objetivos e são comprometidos com metas, transformando dificuldades em oportunidades e dando um significado maior ao trabalho sendo feito. A motivação, nesse caso, vai muito além das recompensas financeiras.

• Empatia
  Habilidade de sentir, entender e reagir às emoções de outros em relacionamentos sociais, reconhecer as emoções de outras pessoas e “se colocar no lugar” dos outros. Empatia é compreender as emoções relacionadas às diferentes culturas, modos de ser, formação profissional, talentos e motivações que serão reforçadas ou confirmadas

• Habilidade Social
  Habilidade de inspirar, influenciar e desenvolver outras pessoas em situações de resolução de conflitos. É saber “equilibrar todos os pratos” e manter o projeto rodando

Enquanto as três primeiras são intrapessoais (afetam a relação do indivíduo consigo mesmo) as duas últimas tem caráter interpessoal, afetando a relação entre  Gerente de Projetos e stakeholders. Uma vez que gerenciar projetos tem a ver com fazer coisas através de pessoas fica fácil perceber quão importantes são as habilidades em lidar com pessoas. No entanto, vale ressaltar que não existe nenhuma receita infalível de como liderar, tampouco o melhor estilo de liderança. Diante de diferentes circunstâncias o gerente deve identificar a melhor maneira de se relacionar com as pessoas.

Para saber mais: o blog Papo GP tem uma sessão inteira dedicada ao assunto, inclusive discorrendo sobre as teoria motivacionais. Vale a visita.

Um abraço,

Eamon Sousa

Dicas para um bom Gerenciamento de Projetos

Como gerenciar um projeto de maneira efetiva? Não existe uma resposta certa para essa pergunta, da mesma forma que não existe só uma forma de gerenciar um projeto. O que existem são boas práticas que contribuem para um gerenciamento eficaz, levando-se em consideração o ambiente do projeto.

Não existem fórmulas mágicas ou guias passo-a-passo, mas sim, diferentes caminhos que podem ser tomados ao longo das fases de planejamento e execução, e que conduzem à conclusão do projeto com sucesso. Tudo se resume a escolhas: se boas, o caminho é mais fácil e o resultado final tende a ser mais favorável; se ruins, a tendência é que o projeto seja mais “desafiador”.

A intenção desse post não é ser um guia para o gerenciamento de projetos, mas sim uma coletânea de dicas e pontos de atenção que venho usando em meus projetos mas que, por serem genéricas, podem ser aplicadas a qualquer projeto.

1. Escopo

O escopo é a razão principal do projeto e, portanto, deve ser vigiado e acompanhado com muita atenção. A aderência ao escopo é um dos principais fatores pelo qual o sucesso de seu projeto vai ser julgado, portanto todo cuidado é pouco.

Existem dois fatores que podem comprometer seriamente seu escopo e, indiretamente, o prazo e o custo de seu projeto e que devem ser evitados a todo custo:

• Gold plating: é aquela vontade quase incontrolável de dar uma melhorada no que estamos entregando ao cliente, mas que não está descrita nos requisitos ou no contrato. O problema é que corremos o risco de gastar tempo e dinheiro implementando algo que o cliente não deseja e deixar de lado algo que seria essencial. Ou, pior ainda, acrescentar erros a alguma coisa que já estava funcionando. A verdade é que seu cliente não vai te recompensar por algo que você acrescentou, mas vai te penalizar por algo que você deixou de incluir.
• Requisitos não implementados: se os requisitos não estão implementados, é porque o projeto não foi completado com sucesso. Simples assim!

2. Prazo

Desvios no prazo de um projeto, infelizmente, são extremamente comuns e, via de regra, não acontecem necessariamente por descuido ou descaso do Gerente de Projetos, mas sim devido à alguma alteração nos outros elementos do triple constraint. De qualquer forma, qualquer atraso na entrega de um projeto gera stress entre as partes envolvidas e também deve ser evitado. Se a data de entrega estiver vinculada à alguma cláusula contratual a situação fica ainda mais complicada.

Algumas atitudes que você pode tomar para minimizar o impacto nos prazos de seu projeto:

• Revise seu planejamento – essa é uma atividade diária, seu plano de projeto é um documento vivo e deve ser constantemente atualizado. Com isso você consegue antecipar tendências negativas que te pegariam de surpresa mais pra frente.
• Avalie o progresso constantemente – compare o progresso atual com o planejado, aja em caso de desvios. Ferramentas que eu uso para essa avaliação: EVA (Earned Value Analysis) e/ou Burndown charts.
• Documente mudanças – qualquer alteração de custo ou escopo que tenha impacto no prazo do seu projeto deve ser acordada coms os stakeholders e posteriormente documentada.

3. Custo

Aqui, todo cuidado é pouco! Finanças é uma das áreas mais sensíveis dentro do campo de atuação de seu projeto. Qualquer desvio tem potencial de gerar ‘calor’.

O que você pode fazer para antecipar surpresas?

• Estimativas – se você pode influenciar aqui, faça! Todos os estouros de budget que eu vi foram causadas por estimativas irreais. Se possível, tente manter suas estimativas o mais realistas possível. Se conseguir, isso vai te poupar muita dor de cabeça.
• Controle – quanto mais crítico o projeto mais esse controle deve beirar a obsessão. Eu geralmente tento controlar os custos do projeto semanalmente através dos gastos e lançamentos, comparando sempre com o baseline do projeto.
• Revise seu planejamento – o mesmo vale aqui, procure “gastar” de forma inteligente.

4. Qualidade

Mais do que um produto ou serviço bem feito a qualidade é a marca que seu projeto vai deixar no cliente. O problema é que a qualidade é muitas vezes implícita e não é discutida no início do projeto, mas é cobrada na entrega do mesmo. É uma prerrogativa do Gerente de Projetos zelar pela qualidade do resultado final do projeto, agindo pelo melhor interesse do cliente.

Para isso é necessário:

• Seguir os processos estabelecidos – a aderência ao processo minimiza os riscos de desvio no padrão de qualidade.
• Inspeção – a qualidade tem de ser medida ao longo do processo, quaisquer variações devem ser corrigidas o mais rapidamente possível.
• Foco em prevenção – a máxima “melhor prevenir do que remediar” continua válida, quanto mais cedo um problema de qualidade for detectado mais barato será para corrigi-lo.

5.    Comunicação

Já foi dito que um Gerente de Projetos gasta, pelo menos, 80% do seu tempo se comunicando. Por mais que esse número possa parecer exagerado a grande verdade é que uma das funções maiores de um gerente é fazer as várias engrenagens de um projeto funcionarem juntas, como um maestro de uma orquestra, e para isso uma boa comunicação é essencial.

Dicas para melhorar a comunicação no seu projeto:

• Identifique e gerencie todos seus stakeholders – isso significa entender quem pode influenciar seu projeto, qual a influência que cada um pode exercer e o que cada um espera do projeto.
• Crie uma matriz de responsabilidades – facilita muito a comunicação entre stakeholders ao dar maior visibilidade das atividades, responsabilidades e necessidade de comunicação de cada parte envolvida.
• Use os canais certos – procure sempre a maneira mais eficaz de se comunicar com cada parte interessada, não a que seja mais conveniente pra você! Algumas pessoas se comunicam bem por meios eletrônicos, outros necessitam de relatórios detalhados, e tem alguns que precisam do “olho no olho”.
• Mantenha uma rotina de reporte – procure descrever os tópicos mais importantes do período de tempo entre relatórios, mostrando problemas, riscos e resultados alcançados. Além de garantir a distribuição de informação, isso vai te ajudar a manter o histórico do projeto.

6.    Recursos Humanos

Projetos tratam de resultados, e resultados se atingem através de pessoas. Por mais que o foco deva ser no resultado final do projeto o bom Gerente de Projetos sabe extrair os melhores resultados de seu time, motivando as pessoas e trabalhando metas atingíveis.

Formas de ganhar o comprometimento do time e alcançar os resultados desejados:

• Entenda as diferenças – cada pessoa é diferente, e reage de formas diferentes a estímulos. É necessário estar atendo às particularidades da personalidade de cada pessoa, usando isso a seu favor na hora da comunicação.
• Contrato de trabalho – é uma das formas mais úteis de ganhar comprometimento. Antes do início das atividades os objetivos do projeto, resultados esperados de cada pessoa e o modo de trabalho são discutidos e acordados individualmente, e as partes se comprometem a seguir esse “contrato”. Com isso, cada um sabe o que esperar e o que é esperado de si mesmo.

7.    Riscos

Uma característica comum em Gerentes de Projeto é não gostar de surpresas, e a melhor forma de evitar o inesperado é fazendo uma análise detalhada dos riscos do projeto.

Dicas para gerenciamento de riscos:

• Envolva os stakeholders – muitas vezes um olhar diferente sobre o cenário pode levantar alguns riscos que tenham passado despercebidos. Seu time e o patrocinador do projeto vão detectar riscos diferentes.
• Análise e acompanhamento constantes: sua lista de riscos deve ser revisada e atualizada constantemente, e as ações pertinentes devem ser executadas e monitoradas tão logo se façam necessárias.

Espero que essas dicas possam ser úteis.

Abraço,

Eamon

Gerente de Projetos – Competências e Habilidades

Neste texto apresento o resultado de uma pesquisa que fiz sobre como alguns guias de referência e autores tratam o assunto das competências e habilidades para os Gerentes de Projetos.

Uma publicação interessante do PMI, o PMCD (Project Manager Competency Development) Framework, traz a seguinte definição relacionada a atividade de gerenciamento de projetos:

“Gerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos ‘stakeholders’. Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos, habilidades, características pessoais e atitudes focadas na entrega de um projeto.”

Adicionalmente, o PMCD lista as seguintes competências pessoais para o Gerente de projetos: Comunicação, Liderança, Gerenciamento, Habilidade Cognitiva, Efetividade e Profissionalismo.

Já o PMBOK, que dispensa apresentações, traz os seguintes comentários sobre o Gerente de Projetos:

“O Gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto”.

Adicionalmente, traz também que o Gerente de projetos:

• “concentra-se nos objetivos especificados do projeto
• controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto
• gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade)”

E conclui que, para um gerenciamento eficaz faz-se necessário Conhecimento em gerenciamento, Desempenho na aplicação desse conhecimento e Competências Pessoais que tratam do comportamento na execução do projeto.

Embora apresentadas de maneiras um pouco diferentes, tanto no PMCD como no PMBoK, nota-se que o aspecto pessoal tem relevância fundamental no perfil do Gerente de projetos. E também, que a performance (efetividade e desempenho) tem posição de destaque.

Kerzner traz uma lista de 10 habilidades necessárias ao Gerente de Projetos. Novamente, as habilidades pessoais de misturam com as competências técnicas em gerenciamento:

• Construção de Equipes
• Liderança
• Resolução de conflitos
• Competência Técnica
• Planejamento
• Organização
• Empreendedorismo
• Administração
• Suporte Gerencial
• Alocação de Recursos

Para o Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos, da ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos), associada do IPMA (International Project Management Association); além de competências relacionadas a procedimentos e métodos, gerenciamento geral e competências organizacionais, traz descrito também um conjunto de atitudes pessoais que compreendem:

• Comunicação
• Initiativa
• Auto-controle
• Integridade
• Resolução de conflitos
• Pensamento holístico
• Lealdade, solidariedade
• Liderança

Continuando a comparação, estas diferentes referências trazem forte conteúdo relacionado às habilidades técnicas e pessoais para o exercício da função. A dosagem correta de cada uma dessas habilidades, em cada momento e circunstância específicos do projeto, serve como um importante fator de diferenciação do profissional em gerenciamento de projetos.

E, no ambiente cada vez mais competitivo e exigente, onde o mercado busca profissionais dinâmicos e empreendedores, o Gerente de Projeto também precisa:

• Motivar
• Gerar conhecimento
• Relaciona-se com pessoas
• Criar e Inovar

Em resumo, o grande desafio do Gerente de Projetos é o de Agregar Valor para os Projetos e para a Organização. E isto pode ser alcançado, entre outros, através da busca da excelência, melhoria contínua, inovação em métodos e processos e disseminação de conhecimento.

Giovani Faria

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