Frase – Feedback

“Os líderes bem sucedidos utilizam a conclusão e o feedback honesto para recompensar os de alto desempenho, treinar e desenvolver aqueles que se esforçam e redirecionar o comportamento daqueles que bloqueiam o progresso da organização.”  (Ram Charan)

Links: Liderança Baseada em Valores

Áudio na CBN: http://bit.ly/bZrQMT

Livro: http://bit.ly/cxFJnu

Recuperação de Projetos Problemáticos

É esperado que regularmente a performance/andamento do projeto sejam avaliados. Neste momento, pode ser que os resultados (indicadores) apontem para uma performance abaixo da esperada e também que as avaliações de tendência indiquem um resultado futuro nada interessante, ou seja, o projeto está com problemas.

Momentos como esse, não incomuns, são ideais para que um bom gerente de projetos possa por em prática suas habilidades e estabelecer, juntamente com sua equipe, um plano de ação para recuperação do projeto.

Embora o gerente do projeto seja o responsável ‘legal’ pelos resultados do projeto, é através da equipe que os objetivos do projeto serão atingidos.

Se os objetivos do projeto foram estabelecidos em termos de escopo, prazos, custos e qualidade, é importante que a equipe do projeto tenha um perfeito entendimento de cada um desses itens e suas respectivas restrições.

Tendo a avaliação em mãos é interessante determinar as potenciais causas para estes resultados indesejados. Neste momento, a equipe de projeto deve fazer uma auto-análise em busca das razões que culminaram nesta performance. Aqui, o objetivo não é realizar uma “caça às bruxas”, mas sim, indentificar problemas recorrentes de modo a evitá-los no futuro.

Sabendo onde o  projeto está e o que é que o levou até esta situação, é hora de estabelecer um plano de ação e trabalhar para torná-lo efetivo na recuperação do projeto.

Em resumo:
- avaliar a situação atual
- identificar os problemas internos
- estabelecer um plano de ação
- reavaliar e atualizar o plano de projeto
- reforçar os objetivos do projeto junto aos stakeholders
- intensificar atividades de monitoramento e controle do projeto

Situações como essa pedem por uma equipe comprometida e motivada. O gerente do projeto, por sua vez, tem que se fazer acessível e disponível para a equipe, liderando de forma efetiva.

E por último, o gerente do projeto deve trabalhar muito na troca de informações (comunicação) com a equipe (e demais stakeholders), não se esquecendo de fornecer feedback e, claro, de celebrar as conquistas.

Abraço,

Giovani Faria

O Gerente Emocional

O que faz de um Gerente de Projetos um bom gerente?

Pense em um GP com quem você já tenha trabalhado e que seja uma referência pra você. Quais são as características intrínsecas dele (ou dela) que o diferenciam dos demais profissionais com quem você já teve contato? É bem provável que sua resposta seja alguma característica comportamental e não técnica dessa pessoa…

Essas características comportamentais são relacionadas à Inteligência Emocional, conceito popularizado pelo jornalista e psicólogo americano Daniel Goleman que envolve habilidades para perceber, entender e influenciar as próprias emoções, as de outras pessoas, ou até mesmo de um grupo, tornando-as coadjuvantes no processo de crescimento interno. Segundo ele, a inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso dos indivíduos.

A Inteligência Emocional é composta por cinco habilidades, que se complementam:

• Auto-Conhecimento Emocional
  Líderes com auto-conhecimento desenvolvido sabem identificar corretamente suas emoções, forças, fraquezas e habilidades, e reconhecer seu impacto na tomada de decisões.

• Auto-Controle
  Habilidade de lidar com os próprios sentimentos, emoções e impulsos, adequando-os a cada situação vivida. Um GP com auto-controle é capaz de resolver conflitos agindo com integridade frente a impulsos e comportamentos desordenados de superiores, colegas e subordinados, transformando emoções em repostas ponderadas sobre a melhor decisão a ser tomada.

• Auto-Motivação
  Capacidade de dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou realização pessoal. Líderes auto-motivados perseguem objetivos e são comprometidos com metas, transformando dificuldades em oportunidades e dando um significado maior ao trabalho sendo feito. A motivação, nesse caso, vai muito além das recompensas financeiras.

• Empatia
  Habilidade de sentir, entender e reagir às emoções de outros em relacionamentos sociais, reconhecer as emoções de outras pessoas e “se colocar no lugar” dos outros. Empatia é compreender as emoções relacionadas às diferentes culturas, modos de ser, formação profissional, talentos e motivações que serão reforçadas ou confirmadas

• Habilidade Social
  Habilidade de inspirar, influenciar e desenvolver outras pessoas em situações de resolução de conflitos. É saber “equilibrar todos os pratos” e manter o projeto rodando

Enquanto as três primeiras são intrapessoais (afetam a relação do indivíduo consigo mesmo) as duas últimas tem caráter interpessoal, afetando a relação entre  Gerente de Projetos e stakeholders. Uma vez que gerenciar projetos tem a ver com fazer coisas através de pessoas fica fácil perceber quão importantes são as habilidades em lidar com pessoas. No entanto, vale ressaltar que não existe nenhuma receita infalível de como liderar, tampouco o melhor estilo de liderança. Diante de diferentes circunstâncias o gerente deve identificar a melhor maneira de se relacionar com as pessoas.

Para saber mais: o blog Papo GP tem uma sessão inteira dedicada ao assunto, inclusive discorrendo sobre as teoria motivacionais. Vale a visita.

Um abraço,

Eamon Sousa

Dicas para um bom Gerenciamento de Projetos

Como gerenciar um projeto de maneira efetiva? Não existe uma resposta certa para essa pergunta, da mesma forma que não existe só uma forma de gerenciar um projeto. O que existem são boas práticas que contribuem para um gerenciamento eficaz, levando-se em consideração o ambiente do projeto.

Não existem fórmulas mágicas ou guias passo-a-passo, mas sim, diferentes caminhos que podem ser tomados ao longo das fases de planejamento e execução, e que conduzem à conclusão do projeto com sucesso. Tudo se resume a escolhas: se boas, o caminho é mais fácil e o resultado final tende a ser mais favorável; se ruins, a tendência é que o projeto seja mais “desafiador”.

A intenção desse post não é ser um guia para o gerenciamento de projetos, mas sim uma coletânea de dicas e pontos de atenção que venho usando em meus projetos mas que, por serem genéricas, podem ser aplicadas a qualquer projeto.

1. Escopo

O escopo é a razão principal do projeto e, portanto, deve ser vigiado e acompanhado com muita atenção. A aderência ao escopo é um dos principais fatores pelo qual o sucesso de seu projeto vai ser julgado, portanto todo cuidado é pouco.

Existem dois fatores que podem comprometer seriamente seu escopo e, indiretamente, o prazo e o custo de seu projeto e que devem ser evitados a todo custo:

• Gold plating: é aquela vontade quase incontrolável de dar uma melhorada no que estamos entregando ao cliente, mas que não está descrita nos requisitos ou no contrato. O problema é que corremos o risco de gastar tempo e dinheiro implementando algo que o cliente não deseja e deixar de lado algo que seria essencial. Ou, pior ainda, acrescentar erros a alguma coisa que já estava funcionando. A verdade é que seu cliente não vai te recompensar por algo que você acrescentou, mas vai te penalizar por algo que você deixou de incluir.
• Requisitos não implementados: se os requisitos não estão implementados, é porque o projeto não foi completado com sucesso. Simples assim!

2. Prazo

Desvios no prazo de um projeto, infelizmente, são extremamente comuns e, via de regra, não acontecem necessariamente por descuido ou descaso do Gerente de Projetos, mas sim devido à alguma alteração nos outros elementos do triple constraint. De qualquer forma, qualquer atraso na entrega de um projeto gera stress entre as partes envolvidas e também deve ser evitado. Se a data de entrega estiver vinculada à alguma cláusula contratual a situação fica ainda mais complicada.

Algumas atitudes que você pode tomar para minimizar o impacto nos prazos de seu projeto:

• Revise seu planejamento – essa é uma atividade diária, seu plano de projeto é um documento vivo e deve ser constantemente atualizado. Com isso você consegue antecipar tendências negativas que te pegariam de surpresa mais pra frente.
• Avalie o progresso constantemente – compare o progresso atual com o planejado, aja em caso de desvios. Ferramentas que eu uso para essa avaliação: EVA (Earned Value Analysis) e/ou Burndown charts.
• Documente mudanças – qualquer alteração de custo ou escopo que tenha impacto no prazo do seu projeto deve ser acordada coms os stakeholders e posteriormente documentada.

3. Custo

Aqui, todo cuidado é pouco! Finanças é uma das áreas mais sensíveis dentro do campo de atuação de seu projeto. Qualquer desvio tem potencial de gerar ‘calor’.

O que você pode fazer para antecipar surpresas?

• Estimativas – se você pode influenciar aqui, faça! Todos os estouros de budget que eu vi foram causadas por estimativas irreais. Se possível, tente manter suas estimativas o mais realistas possível. Se conseguir, isso vai te poupar muita dor de cabeça.
• Controle – quanto mais crítico o projeto mais esse controle deve beirar a obsessão. Eu geralmente tento controlar os custos do projeto semanalmente através dos gastos e lançamentos, comparando sempre com o baseline do projeto.
• Revise seu planejamento – o mesmo vale aqui, procure “gastar” de forma inteligente.

4. Qualidade

Mais do que um produto ou serviço bem feito a qualidade é a marca que seu projeto vai deixar no cliente. O problema é que a qualidade é muitas vezes implícita e não é discutida no início do projeto, mas é cobrada na entrega do mesmo. É uma prerrogativa do Gerente de Projetos zelar pela qualidade do resultado final do projeto, agindo pelo melhor interesse do cliente.

Para isso é necessário:

• Seguir os processos estabelecidos – a aderência ao processo minimiza os riscos de desvio no padrão de qualidade.
• Inspeção – a qualidade tem de ser medida ao longo do processo, quaisquer variações devem ser corrigidas o mais rapidamente possível.
• Foco em prevenção – a máxima “melhor prevenir do que remediar” continua válida, quanto mais cedo um problema de qualidade for detectado mais barato será para corrigi-lo.

5.    Comunicação

Já foi dito que um Gerente de Projetos gasta, pelo menos, 80% do seu tempo se comunicando. Por mais que esse número possa parecer exagerado a grande verdade é que uma das funções maiores de um gerente é fazer as várias engrenagens de um projeto funcionarem juntas, como um maestro de uma orquestra, e para isso uma boa comunicação é essencial.

Dicas para melhorar a comunicação no seu projeto:

• Identifique e gerencie todos seus stakeholders – isso significa entender quem pode influenciar seu projeto, qual a influência que cada um pode exercer e o que cada um espera do projeto.
• Crie uma matriz de responsabilidades – facilita muito a comunicação entre stakeholders ao dar maior visibilidade das atividades, responsabilidades e necessidade de comunicação de cada parte envolvida.
• Use os canais certos – procure sempre a maneira mais eficaz de se comunicar com cada parte interessada, não a que seja mais conveniente pra você! Algumas pessoas se comunicam bem por meios eletrônicos, outros necessitam de relatórios detalhados, e tem alguns que precisam do “olho no olho”.
• Mantenha uma rotina de reporte – procure descrever os tópicos mais importantes do período de tempo entre relatórios, mostrando problemas, riscos e resultados alcançados. Além de garantir a distribuição de informação, isso vai te ajudar a manter o histórico do projeto.

6.    Recursos Humanos

Projetos tratam de resultados, e resultados se atingem através de pessoas. Por mais que o foco deva ser no resultado final do projeto o bom Gerente de Projetos sabe extrair os melhores resultados de seu time, motivando as pessoas e trabalhando metas atingíveis.

Formas de ganhar o comprometimento do time e alcançar os resultados desejados:

• Entenda as diferenças – cada pessoa é diferente, e reage de formas diferentes a estímulos. É necessário estar atendo às particularidades da personalidade de cada pessoa, usando isso a seu favor na hora da comunicação.
• Contrato de trabalho – é uma das formas mais úteis de ganhar comprometimento. Antes do início das atividades os objetivos do projeto, resultados esperados de cada pessoa e o modo de trabalho são discutidos e acordados individualmente, e as partes se comprometem a seguir esse “contrato”. Com isso, cada um sabe o que esperar e o que é esperado de si mesmo.

7.    Riscos

Uma característica comum em Gerentes de Projeto é não gostar de surpresas, e a melhor forma de evitar o inesperado é fazendo uma análise detalhada dos riscos do projeto.

Dicas para gerenciamento de riscos:

• Envolva os stakeholders – muitas vezes um olhar diferente sobre o cenário pode levantar alguns riscos que tenham passado despercebidos. Seu time e o patrocinador do projeto vão detectar riscos diferentes.
• Análise e acompanhamento constantes: sua lista de riscos deve ser revisada e atualizada constantemente, e as ações pertinentes devem ser executadas e monitoradas tão logo se façam necessárias.

Espero que essas dicas possam ser úteis.

Abraço,

Eamon

Liderando equipes de projeto

Projetos são executados por pessoas. Você se esforça para planejar adequadamente todas as atividades do projeto, monta o cronograma e gerencia os riscos, mas quem efetivamente põe a mão na massa para implementar tudo o que foi planejado são os membros da sua equipe. E são eles que podem (e vão!) te avaliar como gestor.

O foco principal do gestor de projetos é produzir resultados, trazendo retorno aos investimentos feitos pelo patrocinador. Um subproduto desse processo, muitas vezes desconsiderado ou pouco explorado, é o desenvolvimento da competência da equipe de projeto.  E é também papel do líder investir no desenvolvimento dessa equipe.

A gestão de pessoas em projetos se baseia no equilíbrio entre poder e influência. Por poder entendemos a autoridade do gerente sobre as atividades do projeto, onde as atividades da equipe são dirigidas pelo gerente. Influência é a capacidade de estimular as pessoas para que as atividades sejam feitas, as atividades da equipe são indicadas pelo gerente.

A curva de aprendizado e maturidade dos indivíduos que compõem a equipe (note que mudei de equipe para indivíduo, uma vez que o gerente deve tratar de atividades individualmente) tende a ser crescente, e dependendo do ponto na curva em que se encaixa cada membro a atitude a ser tomada pelo gerente de projetos deve ser uma das seguintes:

• Controlar – Geralmente necessário com indivíduos inexperientes, com baixos níveis de conhecimento e/ou habilidade. Há uma necessidade de exercer o poder e dar diretivas claras sobre a tarefa a ser executada, sempre controlando cada entrega. Não é a escolha mais efetiva pois não contribui para o crescimento da pessoa. Essa atitude é, idealmente, circunstancial e deve ser substituída por outras que levem ao desenvolvimento da equipe.
• Instruir – à medida que o conhecimento/maturidade crescem a necessidade de controle diminui, mas ainda assim a equipe/pessoa deve ser orientada. Cabe ao líder indicar o caminho a ser seguido e checar os resultados, corrigindo eventuais desvios. Atividades de coaching e participação em treinamentos são essenciais para a instrução dos indivíduos.
• Estimular – indivíduos maduros e tecnicamente competentes precisam ser estimulados. Eles já sabem o que fazer e “andam com as próprias pernas”, só é necessário traçar metas e objetivos. O foco do líder deve ser mais nas atitudes do que nas atividades, visando influenciar o comportamento dos indivíduos de forma a ajudá-los a fazer parte do processo de decisão sobre metas e procedimentos.
• Outorgar (Empowerment) – indivíduos excepcionais tomam decisões e são responsáveis por elas, desenvolvem sua própria competência. Sem que precisem ser estimulados encontram significado em seu próprio trabalho para sua realização pessoal. Esses indivíduos trabalham com o gerente, e não para ele, porque são responsáveis por missões, e não por tarefas.

Como vimos, o crescimento de cada indivíduo requer a mudança de atitude do líder. Cabe ao Gerente de Projetos buscar um alinhamento cada vez maior com essas práticas no intuito de se tornar não só mais um gerente, mas um líder para sua equipe. O sucesso na gestão de pessoas é alcançado quando se consegue, além da força e do intelecto, a admiração e o respeito por parte de cada membro da equipe.

Abraço, Eamon L. Sousa