The Ultimate Guide to Business-Driven PMO Success

Este é um webinar ‘Free’.

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Mais informações abaixo.

Gerenciamento Estratégico

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Wednesday, April 11, 2012

- Show in my Time Zone

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Staying the course, even with consistently strong operational performance, is no longer enough to compete and survive in a world characterized by rapid change. Organizations and their leaders must adapt to intensifying competition, business climate change, and customers that are constantly demanding more for less. As a result, executives won’t sleep well at night until they are more comfortable with their organization’s speed and agility with respect to business strategy course adjustment and execution capabilities.

Strategic projects, programs and initiatives are the agents of change within an organization. As a result, business-driven PMOs charged with enabling or delivering successful transformational projects and programs can make the difference between thriving organizations and those that fail to survive.

The problem is that PPM initiatives and PMOs don’t have a consistent track record of success. Their failures can be traced to their inability to identify and address six critical “business alignment” success factors.  This Webinar will define and contrast business-driven PMOs with traditional PMOs, describe the six critical alignment success factors and offer some suggestions on how to get started with business-driven PMO systems.

PDU info:
Category B PDU
Title is Ultimate Guide to Business-Driven PMO
Number of hours: 1

Top Posts – Gerenciamento Estratégico de Projetos

Hoje o Blog Gerenciamento Estratégico de Projetos atingiu a marca de 25 mil acessos.

Agradecemos aos visitantes pelo incentivo e vamos continuar nosso trabalho de dividir com vocês informações, experiências, opiniões e resultados relacionados à gestão de projetos.

Além disso, se você tiver alguma sugestão de assunto aderente ao nosso conteúdo, sinta-se à vontade par nos contatar.

Para ‘comemorar’, segue abaixo a lista dos posts mais acessados no último ano.

• Trabalho em Equipe e o Paradoxo de Abilene
• Gerente de Projetos – Competências e Habilidades
• Avaliação de Desempenho de Projetos – Por que, Quando e Como Fazer
• Milestones
• Gerenciamento de Desastres – Exemplo Haiti
• Motivação, Criatividade, Espírito de Equipe
• Gerenciamento de Projetos e Redes Sociais
• Análise – Ferramentas ‘Ágeis’ de gerenciamento
• Relatório de Progresso
• Como adquirir experiência em Gerenciamento de Projetos
• Lições Aprendidas (Case) – Parte 1/4
• Gerenciamento do Tempo
• Quero ser Gerente de Projetos
• Desenvolvimento de Competências como diferencial competitivo
• Gerenciando projetos ágeis

Novamente, obrigado.

Equipe Gerenciamento Estratégico de Projetos

Milestones (Post atualizado)

 

O post sobre Milestones foi atualizado.

Para acessar, clique: http://gerenciamentoestrategico.wordpress.com/2010/05/13/milestones/

 

 

Quote – Feedback

“The successfull leaders use the conclusion and honest feedback to reward the high performers, train and develop the dedicated ones and redirect the behaviour from those who block the progress of the organization.”  (Ram Charan)

Reasons for Motivating your Team

If a team is not motivated, the results are:

Increasing:

• Absenteeism;
• Waste of time (due to breaks, conversations about any other business, execution of private tasks, surfing on the internet, …)
• Gossip and rumour-mongering;
• Disruption of others and challenging the organization polices;
• Bureaucracy;

Decreasing:

• Attention when executing a work (leading to lower quality);
• Willingness to take responsibility;
• Level of creative contributions;
• Punctuality;
• Maintenance of organizational culture;

@marcelocamera

Milestones

Um importante item a ser definido no planejamento dos projetos refere-se aos Milestones. Na definição do PMBoK a identificação dos milestones é uma das atividades do grupo de processo de planejamento que preve a criação da lista de milestones, que, por sua vez, fará parte do Project Charter.

Muitas vezes, os milestones são associados às mudanças de fase de projeto. Entretanto, é preciso entendê-los para que estes pontos de avaliação/verificação sejam realmente úteis para o projeto.

• No PMBoK: “um milestone é um momento significativo ou evento no projeto. A lista milestones identifica todos os milestones e indica quais são obrigatórios, tais como aqueles necessários por contrato; ou opcionais, como os baseados nas informações históricas”.
• O CMMi (Capability Maturity Model Integration), no seu modelo de melhoria de processo aplicado aos projetos de desenvolvimento, estabelece algumas práticas (Specific Practices) que visam a identificação dos milestones (que são associados com a garantia de finalização de determinadas entregas) e também a sua revisão (onde o objetivo é avaliar a produção realizada e os resultados do projeto nos milestones selecionados).

Os milestones, ou pontos de decisão, também recebem outros nomes, tais como: phase exits, phase gates, decision gates, stage gates, kill points.

O estabelecimento dos milestones pode ser baseado:

• em eventos: como os finais de fase, por exemplo.
• no calendário: por exemplo, o final dos sprints (Agile) da fase de desenvolvimento, já que sua data deve ser definida.
• no orçamento: onde a avaliação do andamento é feita em momentos onde determinados percentuais do orçamento do projeto já foram consumidos (por exemplo, a cada 10% do budget total investido).

Os finais de fase são, naturalmente, pontos de reavaliação do andamento. Entretanto, não podem ser únicos, especialmente considerando-se que os resultados de uma fase são fatores de decisão sobre a continuidade (ou não) da próxima fase; já que o objetivo é atuar no projeto conforme a situação atual, e não simplesmente listar o status do mesmo. Ou seja, de nada adianta chegar a um dado momento do projeto pra ter certeza de que algo saiu errado, é preciso antecipar-se e atuar preventivamente.

Algumas práticas interessantes (e necessárias) compreendem:

• a identificação dos milestones no cronograma do projeto (por exemplo, nos diagramas de sequenciamento de atividades.
• envolvimento dos stakeholders relevantes (gerência, equipe, cliente, usuários finais, fornecedores, etc.)

Durante a avaliação do projeto nos milestones, várias análises podem ser feitas. Dentre elas:

• Análise de Valor Agregado: mais informações podem ser encontradas em Link1, Link2
• Análise de Riscos: ver Série Riscos em Projetos

Como resultado dessa análise deve-se ter a revisão e atualização do plano de projeto (compromissos firmados, escopo, riscos, planos de ação,etc).

Em resumo, o milestone deve ser entendido como um momento do projeto onde será feita uma avaliação detalhada de seu andamento e a determinação dos próximos passos a serem seguidos. Neste sentido, é importante que os milestones sejam estabelecidos em momentos onde seja possível ao gerente do projeto, juntamente com sua equipe, tomar ações que possam garantir que o projeto seja concluído com êxito.

Giovani Faria

Meus posts

Gestão de Projetos: Operacional x Estratégico

Vamos analisar a gestão de projetos sob dois pontos de vista:

• Operacional: onde os passos definidos pelos fluxos de processos organizacionais de gestão de projeto são seguidos metódica e repetidamente. As auditorias de qualidade de processo não identificam não conformidades e os resultados esperados para o projeto são alcançados. A burocracia é entendida como necessária. Enfim, tudo é feito como e porque está no processo.

• Estratégico: os fluxos de processos organizacionais são analisados e aprimorados. As auditorias de qualidade de processo sempre registram observações (de melhoria de processo) a serem validadas, aprovadas e, possivelmente, implementadas na organização. A burocracia é posta à prova constantemente e alternativas para melhorar a eficiência são propostas. Tudo é feito porque é importante para o projeto e para a organização.

No operacional as tarefas são simplesmente executadas individualmente. Enquanto que no estratégico as mesmas tarefas compõem um todo que tem um objetivo que todos os envolvidos compreendem e contribuem para seu atingimento.

A gestão operacional de projetos é voltada para os artefatos (planos, registros, etc.). Já a gestão estratégica de projetos é focada no objetivo/resultado.

Então, qual é o melhor tipo de gestão? Eu diria que uma combinação de perfis (operacional x estratégico) é o mais adequado, afinal, depois de se traçar uma estratégica (que foi analisada e planejada) é preciso que ela seja operacionalizada.

Giovani Faria

Meus posts

Recuperação de Projetos Problemáticos

É esperado que regularmente a performance/andamento do projeto sejam avaliados. Neste momento, pode ser que os resultados (indicadores) apontem para uma performance abaixo da esperada e também que as avaliações de tendência indiquem um resultado futuro nada interessante, ou seja, o projeto está com problemas.

Momentos como esse, não incomuns, são ideais para que um bom gerente de projetos possa por em prática suas habilidades e estabelecer, juntamente com sua equipe, um plano de ação para recuperação do projeto.

Embora o gerente do projeto seja o responsável ‘legal’ pelos resultados do projeto, é através da equipe que os objetivos do projeto serão atingidos.

Se os objetivos do projeto foram estabelecidos em termos de escopo, prazos, custos e qualidade, é importante que a equipe do projeto tenha um perfeito entendimento de cada um desses itens e suas respectivas restrições.

Tendo a avaliação em mãos é interessante determinar as potenciais causas para estes resultados indesejados. Neste momento, a equipe de projeto deve fazer uma auto-análise em busca das razões que culminaram nesta performance. Aqui, o objetivo não é realizar uma “caça às bruxas”, mas sim, indentificar problemas recorrentes de modo a evitá-los no futuro.

Sabendo onde o  projeto está e o que é que o levou até esta situação, é hora de estabelecer um plano de ação e trabalhar para torná-lo efetivo na recuperação do projeto.

Em resumo:
- avaliar a situação atual
- identificar os problemas internos
- estabelecer um plano de ação
- reavaliar e atualizar o plano de projeto
- reforçar os objetivos do projeto junto aos stakeholders
- intensificar atividades de monitoramento e controle do projeto

Situações como essa pedem por uma equipe comprometida e motivada. O gerente do projeto, por sua vez, tem que se fazer acessível e disponível para a equipe, liderando de forma efetiva.

E por último, o gerente do projeto deve trabalhar muito na troca de informações (comunicação) com a equipe (e demais stakeholders), não se esquecendo de fornecer feedback e, claro, de celebrar as conquistas.

Abraço,

Giovani Faria

Como ser um grande gerente

Ler livros sobre gerenciamento normalmente são um porre, principalmente quando se procura algo que não seja teoria pura e sim o “pulo do gato”. Nesse meio o pulo do gato vale mais do que o próprio gato!

Outro dia me deparei com um desses, fato raro e valeu algumas anotações que gostaria de compartilhar com os amigos do blog.

Gostei do livro porque ele não é um livro de administração clássico: com teoria e com regras de como se deve fazer ou não… Ao contrário, ele narra o cotidiano de um gerente de projetos que tem o perfil que todos gostariam de ter sendo gerentes de projetos. Nele, me lembro que são expostos detalhes que separam evidentemente um idiota e um gerente funcional sem apontar o dedo pro idiota, nem lançar pétalas de rosa no caminho dos funcionais.

Não vou explicar o que cada um dos segredos trás na sua semiótica, a interpretação deixo a critério das sinapses de cada um.

Primeiro Segredo

Grandes gerentes trabalham primeiramente com o contato direto, e em particular, atrás da cortina do palco, nos bastidores. Não é o artista principal, mas cria maneiras para que os artistas principais o sejam.

Grandes Gerentes

• Desenvolvem as relações interpessoais de seu grupo;
• Criam um ambiente de trabalho propício para a realização do projeto;
• Constroem a confiança.

Desenvolvimento de Relações Interpessoais

• Aprenda que seu time é formado por seres humanos;
• Forneça feedback efetivo;
• Auxilie na melhora da performance;
• Delegue a capacidade de construir ao time.

Criação de um Ambiente de Trabalho

• Gerencie seu portfólio de projetos;
• Conheça sua missão, visão e reconhece seus valores;
• Capitalize estrategicamente os trabalhos importantes;
• Saiba quando e como dizer “não”.

Foco nas Mudanças e Feedback

• Crie situações de feedbacks espontâneos;
• Descreva o ambiente ou resultados de maneira que todos possam ouvir;
• Use a primeira pessoa do singular para ações não somente relacionadas as conquistas;
• Incentive mudanças que impactem de maneira positiva ao grupo e gerem benefícios ao projeto;

Trabalhe pensando na organização

• Use das negociações para realizar o trabalho da melhor maneira possível dentro da organização;
• Trabalhe junto com outros gerentes;
• Não crie rivais e sim parceiros.

Use a melhor ferramenta de gestão de projetos

• Comunique de forma clara e objetiva;
• Faça acordos sobre objetivos e expectativas.

Reunião como ferramenta produtiva

• Incentive a presença dos membros do seu time;
• Informe sobre os acontecimentos relacionados ao projeto;
• Seja informado do status das atividades em andamento;
• Pergunte sobre os obstáculos;
• Questione sobre necessidade de ajuda;
• Pense no desenvolvimento da carreira dos membros do projeto;
• Incentive outros tópicos que o time deseje compartilhar;
• Revise as ações tomadas e as que deverão ser tomadas;
• Agradeça a presença dos membros do seu time;

Aprenda sobre você mesmo

• O que me trouxe até aqui?
• O que preciso para me manter aqui?
• E o meu feedback?

Crie confiança

• Aplique as práticas gerenciais consistentemente;
• Incentive a criatividade;
• Elogie iniciativas do novo, mesmo que as mesmas não sejam satisfatoriamente um sucesso;
• Alerte sobre erros reincidentes.

Devem estar pensando, qual o nome desse livro?? Livros bons pra mim marcam pelo conteúdo, não pelo nome da capa!

Saudações, Marcelo

Avaliação de Desempenho de Projetos – Por que, Quando e Como Fazer

Não é novidade que um importante item no gerenciamento de projetos refere-se a avaliação de desempenho ou do andamento do projeto. Neste sentido, além de avaliar a situação atual do projeto é preciso também verificar se as tendências apontam para um bom resultado.

A função principal do Gerente de Projetos é garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos. Para isso, algumas restrições importantes são estabelecidas. Entre elas temos a chamada Triple Constraint, que envolve Custo, Escopo e Tempo (prazo).

Com isso em mente, e também pensando que a busca da eficiência na gestão de projetos passa, necessariamente, por um amadurecimento nos sistemas e metodologias de controle utilizados, vamos apresentar maneiras de avaliar a performance de projetos respondendo a algumas questões:

POR QUE medir?

A avaliação quantitativa do andamento do projeto é ferramenta indispensável na sua gestão. Não basta ter o feeling (qualitativo) de que o projeto está (ou não) sob controle; é necessário também ter medidas objetivas de sua performance.

QUEM  envolver?

• Equipe: É importante ter o envolvimento da equipe de desenvolvimento uma vez que serve como meio de se obter seu comprometimento na execução do trabalho.
• Cliente: A participação do cliente fortalece a relação de parceria no planejamento e busca de soluções.
• Organização: O envolvimento do patrocinador/equipe gerencial/PMO da empresa permite obter o compromisso no suporte e fornecimento dos recursos necessários, além de garantir o alinhamento dos objetivos do projeto com os objetivos organizacionais.

O QUE medir?

• Tempo (prazo): Item básico em qualquer projeto é a data de entrega que deve ser estabelecida e concordada com os stakeholders principais do projeto.
• Custo: Tão importante quanto não exceder o custo é também não superestimá-lo. Se por um lado uma estimativa de custo muito maior do que o necessário pode trazer maior lucratividade, por outro, pode acabar por causar desconforto junto ao cliente/sponsor e também influenciar no take rate das propostas apresentadas pela empresa. Isto é, quanto mais precisa a determinação dos custos do projeto, melhor será a atuação do departamento comercial na negociação de contratos.
• Escopo: A definição clara de todos (e somente estes) os itens para entrega delimita o trabalho do projeto e fixa a expectativa do cliente.
• Satisfação do Cliente: Quanto mais próximo do projeto estiver o cliente, maiores a chances de sucesso do projeto. Assim, é importante discutir uma maneira eficiente de envolvê-lo no projeto e de avaliar este envolvimento e verificar o atendimento de suas expectativas.

QUANDO medir?

Durante o planejamento do projeto é importante ter definidos os milestones (marcos / pontos de decisão) importantes do projeto. Neste momento, os indicadores do projeto devem ser avaliados de modo a proporcionar informações suficientes para a tomada de decisões na definição das ações (corretivas) necessárias. Algumas conclusões possíveis dessa avaliação podem determinar tanto o cancelamento do projeto como o levantamento de novas necessidades de recursos (humanos, financeiros, infra-estrutura, etc.) para a continuidade do mesmo.

Esses marcos podem ser estabelecidos em função:

• do tamanho (volume de horas) do projeto: milestones ocorrendo  a cada % de horas executadas. – Interessante para projetos de duração média (por exemplo, 5.000 h), onde uma avaliação a cada 20% de trabalho executado pode ser suficiente.
• orçamento (budget) disponível: milestones ocorrendo a cada % de budget gasto. – Adequado em projetos de curta duração e que envolvem, além da alocação de recursos humanos, de investimentos/custos por exemplo, de infra-estrutura.
• calendário: milestones ocorrendo a cada período definido (dias/meses). – Este tipo de definição é mais coerente com projetos de longa duração.

Esta definição do número de pontos de avaliação (marcos) deve ser suficiente para proporcionar as informações necessárias à tomada de decisão. Ou seja, a equipe de gerenciamento de projeto deve ter condições de tomar ações, por exemplo, de modo a corrigir uma tendência negativa no andamento do projeto.

COMO Fazer?

O PMI, por exemplo, no próprio PMBoK traz alguns índices de performance utilizados (além disso, consulte Earned Value Managment):

• CPI: Índice de Performance de Custo. Permite identificar a performance referente aos custos do projeto. CPI = Earned Value / Actual Cost
• SPI: Índice de Performance de Prazo. Permite verificar se o volume de atividades efetivamente executado está coerente com o planejamento e atende aos prazos estabelecidos. SPI = Earned Value / Planned Value

Além de algumas estimativas para avaliação de tendência:

1. EAC: Estimativa ao Final do Projeto. Avalia qual será o custo final do projeto com a manutenção da tendência de progresso.
2. ETC: Estimativa para Completar o Projeto. Avalia qual o custo para realizar as atividades restantes do projeto.

Já no SCRUM as ferramentas para avaliação são:

• Burndown: equivalente ao SPI, permite a avaliação do andamento da execução das atividades planejadas (sprint backlog). Exemplos.
• Product/Sprint backlog list: Útil no tracking de todos os entregáveis do projeto. No Product backlog temos listados os requisitos e no Sprint Backlog seu detalhamento em atividades menores que compoem cada um dos requisitos.
• Sprint Review: Avaliação do resultado do projeto, com a participação do cliente, onde pode-se verificar se suas expectativas foram atendidas.

Giovani Faria

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