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Muito se fala dos benefícios das metodologias ágeis. No SCRUM, um desses ‘benefícios’, que procura dar mais ênfase ao trabalho da equipe, é o fato do time ser autogerenciado. Neste modelo, espera-se que a equipe seja autosuficiente para tomar decisões na condução do trabalho.

Entretanto, em organizações onde as metodologias tradicionais ainda fazem parte do DNA da empresa, um problema a se resolver é: Como fazer a transição de equipes gerenciadas/controladas, onde todas as decisões são centralizadas na figura do gerente do projeto, para equipes autogerenciadas capazes de decidir sobre o andamento das atividades do projeto?

A solução desse problema (nada trivial) deve passar pela análise de diferentes aspectos que são importantes para a garantia da qualidade das entregas. Por exemplo:

  • eficiência: equipes com baixo grau de maturidade (ou comprometimento com o resultado geral do projeto) podem ter seu rendimento prejudicado pela falta de foco e objetividade, ou então, pela demora (ou ausência) na tomada de decisões.
  • visibilidade: a organização e os principais stakeholders do projeto, embora sem a necessidade de maior detalhamento, precisam estar cientes quanto ao andamento do projeto. Assim, é preciso designar um ponto de contato para esta atividade ou criar mecanismos que disponibilizem a informação.
  • motivação: uma equipe autogerida pode, em algum momento, sentir-se ‘solta’ na organização o que pode acabar por prejudicar a sua motivação na busca dos resultados.
  • conflitos: a ausência de uma liderança designada formalmente pela organização e a maneira como a equipe lida com os conflitos internos (ou influências externas) pode acarretar na perda de produtividade e/ou qualidade. Embora a empresa possa designar alguém capacitado para gerir os conflitos, ainda é necessário identificar a existência dos mesmos e a extensão dos problemas causados.

Além disso, nos trabalhos em equipe é sempre possível que acabe por surgir algum tipo de liderança no grupo. Neste caso, é preciso estabelecer mecanismos para evitar a polarização de decisões, e dessa forma, garantir que elas sejam compartilhadas por todo o grupo explorando ao máximo os benefícios da auto-gestão. Uma alternativa para evitar este tipo de problema poderia ser através de mudanças frequentes na equipe. Esta abordagem, embora possa reduzir o risco de polarização de decisões, acaba por prejudicar o entrosamento do time, e também dificulta outro tipo avaliação dos métodos ágeis (como a velocidade do time).

O problema existe, e o Scrum Master é o designado para resolver este problema. Será ele quem vai ‘educar’ a equipe de modo que esta seja, realmente, autogerenciada.

A solução deste problema requer:

  • a definição dos objetivos esperados.
  • o estabelecimento de um plano de treinamento/capacitação adequado.
  • a determinação de métricas adequadas para acompanhamento.
  • a criação de processos internos e implementação ferramentas.
  • o estabelecimento de rotinas de acompanhamento (coaching, reuniões de acompanhamento, sessões de feedback, etc.).

Resumindo, a aplicação do autogerenciamento em organizações baseadas em projetos é bastante útil na medida em que:

  • amplia a capacidade da organização na gestão de múltiplos projetos (compartilhamento de responsabilidades).
  • aumenta o empowerment da equipe (passa a influenciar de maneira mais direta os resultados dos projetos).
  • estimula a participação ativa de todos (contribuição ativa para o objetivo do projeto).

Giovani Faria

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