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Como quase toda metodologia gerenciamento de projetos, num belo dia o SCRUM bateu à minha porta. Depois das apresentações iniciais, pareceu interessante e merecedor de atenção. Neste post, vou apresentar um pouco da minha experiência na introdução dessa metodologia.

Em princípio pareceu simples demais pra entender (alguns artefatos, cerimônias e funções). Bastava ‘quebrar’ os requisitos (que deviam ser priorizados) em partes menores e implementáveis. Pois bem, fácil demais até a hora de colocar a mão na massa e, principalmente, fazer com que um grupo de desenvolvedores entendesse e, principalmente, aceitasse os benefícios da nova metodologia. O grupo era relativamente novo na organização, mas, já havia se acostumado às metodologias tradicionais (waterfall).

No início formamos uma equipe (2 pessoas) pra entender a metodologia e propor uma estratégia de implantação da mesma na organização, onde os projetos piloto seriam com uma equipe de desenvolvimento de projetos rápidos.

Estudo pronto e plano estabelecidos, passamos para a implementação da metodologia. Começamos com uma palestra de apresentação da metodologia e depois apresentamos uma proposta de utilização do Scrum. Logo na apresentação da metodologia já surgiu a primeira resistência. Uma das pessoas já ‘tinha ouvido falar’ que com essa metodologia aumentava a pressão sobre a equipe. Neste momento já foi possível perceber o ‘mal’ que a atribuição de tarefas longas (de 1, 2 semanas ou, até mesmo, com meses de duração) havia provocado. Afinal, com a metodologia ágil, praticamente todos os dias é esperado progresso na atividade, ou até mesmo, algo a ser entregue.

Num primeiro momento, não posso dizer que já utilizávamos o SCRUM em sua plenitude; talvez fosse um Scrumfall ou um Waterscrum. Focamos em alguns aspectos essenciais, como a quebra dos requisitos em porções menores, de curta duração (1-2 dias). Outra adaptação inicial foi a realização das ‘quase’ daily meetings 2 ou 3 vezes por semana, pra não forçar muito a barra no aumento ‘pressão’, como foi interpretada de início. Com isso, a equipe foi tendo tempo para se acostumar ao novo estilo de trabalho e quebrar a resistência inicial.

O grupo foi se adaptando e, a cada novo projeto (que durava em média de 1 a 2 meses), fomos reforçando mais os aspectos da metodologia. Além disso, para aplicar outros aspectos da metodologia passamos a utilizar uma ferramenta free (sprintometer). Com ela, além de facilitar a visualização do status dos itens do product e sprint backlog, a equipe passou a se interessar pela medida de sua velocidade. Neste ponto do processo de implantação da metodologia a equipe já sentia os benefícios da metodologia e já contribuía de forma ativa na sua utilização.

Então, para quantificar de forma mais objetiva a utilização da metodologia, realizamos:

  • uma enquete onde um conjunto de questões foi enviado para o grupo. 
  • uma reunião de avaliação (que podemos chamar de retrospectiva do projeto de implementação da metologia). Nesta reunião, todos foram incentivados a debater sobre os benefícios e problemas na utilização da metodologia.

O resultado geral foi excelente. A equipe se sentiu mais motivada. O comprometimento também aumentou já que todos influenciavam de forma mais direta o andamento do trabalho. E a equipe criou uma dinâmica de atribuição de atividades bastante intensa, com foco nos resultados.

Para sumarizar, algumas Perguntas e Respostas.
P: Quanto tempo durou tudo isso? Digo, este projeto de implantação da metologia Scrum.
R: Entre 12-18 meses (incluindo estudo inicial, treinamento e projetos piloto).

P: Dificuldades durante o processo?
R: Entendimento da essência do SCRUM. Resistência às mudanças. Adaptação da metodologia ao ambiente organizacional. Implementação de técnicas de estimativas. Adaptação das interfaces com os demais processos organizacionais (que se mantiveram inalterados).

P: O que veio depois?
R: Primeiro foi o treinamento formal Certified Scrum Master. Depois foi a avaliação de outras ferramentas de controle (Trac e RTC).

P: Estado atual?
R: SCRUM amplamente disseminado na organização. E agora, está sendo introduzido o uso do RTC (Rational Team Concert).

P: Próximos passos?
R: Melhoria contínua dos processos internos da organização para aumentar a produtividade e melhorar a qualidade.

Giovani Faria

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