Que é sempre bom tirar férias, acredito não reste dúvidas.

Viajar. Descansar. Praticar seus hobbies favoritos. Enfim, a variedade e intensidade de cada atividade pode variar bastante.

Entretanto, é bom deixar tudo ‘certinho’ e no seu devido lugar para evitar que seu telefone toque e atrapalhe você a saborear uma deliciosa água de coco na praia, sua escalada na montanha ou sua descida de esqui dos Alpes.

Mas, afinal, porque é mesmo que você estava com seu telefone celular em um desses paraísos? Ah, já imagino, porque o projeto precisa de você! Única e exclusivamente de você.

Dizer que a pessoa mais indicada (e cobrada) para saber os detalhes dos projetos é o seu respectivo gerente (você) não é nenhuma novidade. Mas, balancear vida profissional e pessoal é algo extremamente recomendado. Além disso, garantir que seu projeto não sofra com uma saída não programada (ou programada) faz parte das atividades de gestão (por exemplo, de riscos) dos projetos e das organizações.

E, ‘vamos combinar’, é bem melhor manter a situação da foto anterior do que a da seguinte.

Mas, como fazer isso?

Bem, no caso da ‘manutenção programada’, as merecidas férias, days-off, ou o que quer que seja que tenha sido devidamente planejado com a antecedência adequada, não deve ser difícil. Afinal, você sabe o que, quando e por quanto tempo vai acontecer esse evento (eg. Férias).

Mas, os projetos não páram, as situações adversas também não, e você não vai querer ficar protelando as férias indefinidamente até que seja um momento ideal para você fazer uma ‘retirada estratégica’ e merecida.

Você, como bom gestor(a) de projetos também quer planejar adequadamente suas viagens, passeios, momentos em família e, mais que isso, não quer ser interrompido (a), certo?

Além disso, pensando por outro ponto de vista, as organizações também precisam trabalhar estratégias para evitar que situações como estas (férias) ou outras não planejadas (turn-over, por exemplo) afetem o andamento e o controle dos projetos.

Então, como resolver isso?

Delegando o controle para outra pessoa?

Uma alternativa é identificar alguém da equipe de projeto que, além de conhecer o histórico e a dinâmica do projeto, também sabe se ‘movimentar’ na estrutura organizacional (demanda por novos recursos, solicitação de priorização, etc.).  Esta pessoa precisa ser capacitada e habilitada a assumir responsabilidades e, especialmente, dedicir de maneira coerente sobre o que pode (ou deve ) acontecer nas mais diversas ocorrências do dia a dia da gestão do projeto. Obviamente que em projetos maiores e mais complexos pode ter sido estabelecida uma estrutura administrativa de suporte que ajude nestas decisões.

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Tudo está anotado?

Manter o controle do projeto sem registrar nada do que está acontecendo, nem tampouco, ter uma fonte confiável de onde extrair esta informação, não parece ser uma atitude sensata. O registro dos pontos que requerem ação, seus responsáveis e o status são informações mínimas que ajudam a controlar os projetos. Obviamente que, quanto melhor estruturada e controlada esta informação, maiores as chances de que alguém que venha a assumir o controle desse projeto possa ter sucesso.

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Processos?

São estes momentos, onde o responsável por uma dada informação se ausenta,  em que os processos organizacionais bem estruturados mostram seu devido valor.

Processo, na maior parte das vezes (senão em todas) pede formalismo. Datas, prazos, formatos e, principalmente, conteúdos são partes essenciais do conjunto de informações que precisam ser produzidas.

Então, se o projeto segue este processo, com seus respectivos artefatos, provavelmente toda a informação de que o ‘novo’ gestor (indicado para assumir a posição no projeto) precisa vai estar disponível em um lugar que ele sabe onde achar (ferramentas de gestão, repositórios e etc.)

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E o PMO?

O escritório de projetos, além de pode ser a entidade responsável por criar e manter um processo consistente de gestão de projetos na organização, pode ser também quem, em certo grau (e profundidade), detém informações sobre os projetos.

Embora a existência do PMO por si  não garanta o controle do projeto (e de suas informações e detalhes específicos dos diferentes projetos do portifólio), este pode (ou deve) atuar para garantir que os processos definidos sejam seguidos.

Em situações onde os processos não estão formalizados, o PMO pode ajudar, por exemplo, a proporcionar o intercâmbio de informação entre os gestores de diferentes projetos (troca de experiências) de modo a proporcionar uma visão geral do que acontece na organização (em termos de projetos em andamento).

Assim, por exemplo, reuniões regulares podem servir para que todos saibam um pouco (fases, demandas, problemas, etc.) sobre os diferentes projetos.

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Handover?

Esta pode também ser uma ferramenta interessante para organizar o ‘caos’ da falta de processos. Aqui, você, gerente do projeto que tem tudo que precisa ser feito e/ou informado às partes interessadas anotado em algum lugar, discute estas informações durante uma ou mais sessões/reuniões antes da sua saída (início de suas férias) com seu substituto.

Neste caso o objetivo é “transferir” para alguém (que por exemplo, não acompanha o dia-a-dia do projeto) todas as informações pertinentes para garantir o bom andamento do projeto na sua ausência.

Assim, se “Tudo está anotado”, existem “Processos” e o “PMO” está lá para dar suporte, esta ‘transferência’ de informações não deve ser nem traumática e nem demorada. Já no caso contrário…. não vá culpar o substituto por te ligar a cada meia-hora para esclarecer dúvidas.

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Finalmente, assim como todo bom plano precisa ter um objetivo claro, um problema a resolver, uma meta, etc., no caso do Projeto “Quero Sair de Férias” a sugestão clara, objetiva e específica pode ser: “Não quero ser incomodado durante as férias” E “O projeto não pode sofrer com minha ausência”.

Com isso em mente, e seu plano de ação para atingir seu objetivo, tome um pedaço de papel e uma caneta e execute a última tarefa do seu plano:

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