Maximizando o Ciclo de Vida do Lean

David Vicentin – dvicentin@setecnet.com.br

 

Nos últimos anos, muitas empresas tiveram contato com o Lean e se impressionaram com os ganhos que poderiam obter. Tratava-se de uma nova abordagem de negócios, e que para muitas empresas representava a solução de todos os seus problemas. Aumento na Satisfação do Cliente, aumento de produtividade, aumento de qualidade e redução de custos são argumentos muito atraentes para qualquer gestor, afinal, quem não quer entregar um resultado melhor para os acionistas? Eu com certeza quero!

Entretanto, tal como muitas filosofias de trabalho, normas e novos programas de melhoria, o brilho nos olhos vai mudando a medida que nos aprofundamos no dia-a-dia. Não que a abordagem se torne ruim, pelo contrário, vamos descobrindo tanto sobre a metodologia que a medida que implementamos em nosso negócio, vamos descobrindo suas falhas ou melhor dizendo, suas oportunidades de melhoria.

Neste momento, surgem muitas perguntas e questionamentos sobre o caminho escolhido no passado. Perdem-se os apoiadores, o programa de melhoria contínua morre e ninguém quer pronunciar nem seu nome.

Pode parecer uma situação extrema mas algumas empresas já passaram por esta situação. Programas de melhoria contínua que iniciaram e em pouco tempo fracassaram, deixando más lembranças e muitas oportunidades para serem capturadas.

 

Ciclo de Vida do Lean

Para entendermos as falhas que podem acontecer vamos comparar o Lean como um produto que está sendo lançado na organização. Dividiremos em quatro fases este processo sendo: I – Desenvolvimento, II – Crescimento, III – Maturidade e IV – Declínio conforme visto na figura 1.

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Figura 1 – Ciclo de vida do Lean em uma empresa

Cada uma destas fases possuem elementos característicos que podem ser identificados a seguir:

I – Desenvolvimento: Momento de lançamento do Lean. Caracterizado principalmente pelas busca por referências externas e de outros modelos de sucesso. Há pesquisas e análises que contribuirão para a concepção do novo Sistema Produção Enxuto da organização.

II – Crescimento: Momento em que as iniciativas se iniciam e se multiplicam para diferentes processos e pessoas. A capacitação de pessoas é contínua e há bastante interesse dos colaboradores, principalmente os líderes em utilizar a nova abordagem.

III – Maturidade: Momento de estabilidade. As iniciativas para melhorias de processos se estabilizam, os eventos seguem um planejamento, os resultados são alcançados e monitorados continuamente. Os líderes têm orgulho em falar sobre o Lean e da forma como utilizam as ferramentas e princípios para alcançar resultados.

IV – Declínio: Momento de queda. As iniciativas diminuem e os resultados passam a diminuir ao longo do tempo. O interesse dos colaboradores e o esforço percebido é muito alto comparado ao resultado alcançado. A comunicação sobre o Lean diminui e os colaboradores esquecem dos resultados alcançados.

A partir das características acima podemos rapidamente identificar como está a relação de uma Empresa com Lean e, entendendo o momento, podemos agir de modo a corrigir as falhas, garantir um maior período de vida do Lean e maximizar os resultados.

 

Como identificar que algo não está bem

Algumas empresas, entretanto, não conseguem observar sozinhas estas situações e começam a cometer falhas que comprometerão a evolução do Lean.

A figura 2 mostra duas empresas. A empresa BENCHMARK (vermelha) seguiu adequadamente os passos recomendados ao passo que a empresa A teve uma mortalidade no início do programa (verde). Neste caso, o programa foi iniciado, trouxe poucos resultados e pouco tempo depois foi descontinuado.

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Figura 2 – Comparação entre Benchmark e empresa com Mortalidade no Início do Programa

Situações como estas não são incomuns e os fatores que geram estes resultados são:

  • Inexistência de planejamento ou horizonte de curtíssimo prazo
  • Lean ser sinônimo de apenas eventos de melhoria;
  • Focar grandes problemas sem ter equipe com experiência;
  • Falta de envolvimento de líderes ou iniciativa isolada;
  • Falta de experiência dos idealizadores;
  • Ansiedade por resultados de curto prazo sem se preocupar com capacitação do Time.

 

O ponto chave desta situação é que algumas empresas estão tão focadas no curto prazo que qualquer iniciativa de melhoria que exija um planejamento de médio e longo prazo ou investimento em planejamento simplesmente não são realizados.

Na figura 3 vemos a empresa BENCHMARK comparada com a empresa B (azul). Neste caso a empresa B passou pela fase de desenvolvimento, entrou na fase de crescimento por pouco tempo e o Lean entrou em declínio.Isto significa que os resultados da empresa B aumentaram enquanto ela investiu em treinamentos e projetos mas depois de um período estes resultados começaram a reduzir.

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Figura 3 – Comparação entre Benchmark e empresa com Envelhecimento Precoce

As causas responsáveis por este cenário são:

  • Mudanças de pessoas na alta administração e consequente mudança de estratégia;
  • Saída da empresa dos responsáveis pela multiplicação do Lean;
  • Foco em apenas alguns processos;
  • Restringir conhecimento à apenas algumas pessoas;
  • Conhecimento limitado de ferramentas de melhoria e processos;
  • Não divulgação dos resultados alcançados na organização.

 

Na figura 4 a empresa BENCHMARK é comparada com a empresa C (amarelo). Neste caso a empresa C alcança o início de estabilidade mas tem sua morte antes do período esperado. Nesta situação os resultados se estabilizaram por um período mas não se sustentam ao longo do tempo.

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Figura 4 –  Comparação entre Benchmark e empresa com falta de Sustentabilidade do Lean

As principais causas deste cenário são:

  • Falta de planejamento de longo prazo;
  • Líderes não valorizarem as pequenas melhorias nos processos;
  • Não treinar novos colaboradores nos princípios de Lean;
  • Não realizar mudanças estruturais ou projeto mais complexos;
  • Líderes acreditarem que não é necessário ir mais ao Gemba.
  • Princípios do Lean não foram incorporados pelas pessoas;

Toda empresa que deseja implementar Lean ou que está nesta jornada deve ter em mente que está vulnerável a riscos em cada uma destas fases.

 

O que fazer para dar certo

A boa notícia é que existem formas de minimizá-los e na tabela 2 seguem algumas recomendações chaves:

Atividade Detalhe
Planejamento Mantenha um planejamento de curto médio e longo prazo. Este planejamento deve ser divulgado e compartilhado com os líderes para que as mudanças e evolução possam ser acompanhadas.
Compromisso É fundamental o compromisso de toda a companhia, alta administração, gerência e colaboradores, todos devem estar alinhados em pensamentos, palavras e ações.
Abrangência Todos os processos e áreas devem estar envolvidas. Todos devem ser responsáveis por agregar valor ao negócio e podem contribuir com melhorias nos processos.
Desenvolvimento do Conhecimento Sabemos que a origem do Lean veio da automobilística mas isto não é desculpa para não conseguir implementar em outros negócios ou mercados. Há muito conhecimento relacionado à Office, Saúde, Logística, Jurídico, Finanças entre outros, que pode ser utilizado para desenvolver o conhecimento interno. Cada empresa deve buscar suporte ou desenvolver a sua linguagem criando um conceito que poderá ser utilizado por todos dentro da organização.
Treinamento Divulgar o conhecimento para os colaboradores é fundamental. Traga especialistas à sua empresa e aprenda com eles. Isto vai acelerar o seu desenvolvimento interno e minimizará as falhas potenciais. Selecione os que mais se destacaram e forme-os como multiplicadores para continuar o processo de capacitação. A capacitação é contínua e deve ser para todos.
Aplicação do Conhecimento Não adianta só conhecer é fundamental aplicar. Uma empresa Lean não acumula o conhecimento apenas e sim aplica e melhora os processos. A prática contínua do conhecimento fortalece as pessoas e faz com que as melhorias tornem-se cada vez mais constantes e rápidas. Contar com especialistas e consultores vai acelerar os ganhos e maturidade do processo.
Comunicação Comunique os avanços do Lean por toda a organização. Pequenas e grandes conquistas devem ser conhecidas por todos. Mostre a evolução do processo, as iniciativas e seus resultados.
Comemore Comemore as conquistas com seus colaboradores. Faça jornais festas, cartazes e mostre a eles como a soma de cada pequeno esforço e movimento faz com que a empresa se torne a cada dia maior.

 

Com todas estas iniciativas, independente do Setor em que a empresa estiver (Primário, Secundário ou Terciário), de Start ups à grandes corporações, empresas em mercados com grande ou nenhuma concorrência, todas elas podem se beneficiar dos resultados do Lean quando muito bem implementados.

 

Para mais informações sobre Lean acesse: www.setecnet.com.br

 

David Vicentin – dvicentin@setecnet.com.brGerente de Excelência de Negócios do Setec Consulting Group. Mestrando em Finanças e Economia pela Fudação Getúlio Vargas, Engenheiro de Produção pela Escola Politécnica da USP e Master em PNL pela SBPNL. Atua há 10 anos como Master Black Belt, liderando Projetos de Excelência Operacional com foco em aumento de valor, redução de custos, aumento da qualidade e produtividade em diversos países da América do Norte, América Latina, Europa e Ásia.

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